Dubai Health 启动新的领导力学院

有一个人，他只有小学学历，却被格力董小姐称为最大的敌人。为帮村民就业，他带着村民仅用5000元办厂，最后造出千亿市值的集团公司，而他个人也成为千亿富豪。 2020年《亚洲人物》中国富豪排行榜，他位列第四位，超过当时的小米雷军、京东刘强东。 但是，他为人却十分低调，很少接受媒体采访，他就是中国家电行业的另一个风云人物，美的集团创始人何享健。他的成功又蕴藏着怎样的智慧呢？ 1942年8月，何享健出生在广东顺德。小时候家里很穷，加上那时期国内的物资很匮乏。何享健上学较晚，等他小学毕业也差不多到了能做零工挣钱的年龄了。 为了糊口，何享健什么工作都做过，帮家里务农，做过苦力，也当过工人。就这样，何享健慢慢成长为家里的顶梁柱，还当上了北滘的街道干部。 为村民谋出路，创办塑料生产组1968年，作为街道干部的何享健，主要工作就是解决村民就业问题。为此，他找了很多家工厂也没有找到接收单位。 无奈之下，何享健决定自己组织一个工厂，由街道办给群众创造出一批就业岗位。就这样，何享健便带着23名村民，集资5000元成立了顺德“北滘街办塑料生产组”，主要生产玻璃瓶和塑料瓶。 说起这个成产组，在那个计划经济的年代就属于灰色产业代了。 那时的还没有自主创业的说法，所有的生产销售都是按计划分配的，而何享健带领的生产组就属于计划经济之外，没办法分配到订单。 可这个办法毕竟是何享健想出来的，他要为参与集资的村民负责啊。为了能帮生产组拉到订单，何享健便开始走南闯北的跑市场了。 为了能把产品推销出去，他吃了不少苦头，白天跑业务，因为住不起宾馆，晚上就在车站睡觉；为了能多跑一家企业，他一天就只啃一个馒头，用挤出来的时间多见一个客户。 正是凭借着这股韧性，何享健才能在那个计划经济的时代，勉强维持着生产组的经营，北滘街道的群众也才能一直有工作养家。 到了1975年，北滘街办塑料生产组的资产已经从当初的5000元变成了10万元。因此，何享健也顺势把生产组更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，自己则继续做一把手，担任厂长。 没有哪个人的成功是轻而易举的。何享健为了生产组的经营吃了不少的苦，但也在这个过程中培养了敏锐的市场嗅觉。 他见的客户多了，也能从客户那里了解到国家经济形势的变化，同时感知到市场需求的变化。 1978年12月，国家的经济政策发生了转变，实行改革开放。次年，国务院便决定在深圳、珠海、汕头和厦门四个地方试点特区政策。 那时，我们国家自有生产能力很低，连个螺丝钉都要从国外采购，改革就是为扶持本土生产能力。 何享健虽然没什么文化，但也能懂得国家政策的用意，他更加明白，工厂要想不被淘汰就得顺应大势。 于是，他几经思考后，选择了电风扇作为工厂的转型方向。1980年，何享健将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，开始生产电风扇。 同期市场上还有容声、万家乐等电器品牌，规模也都比美的大。但那时正值国产品牌替换进口品牌的时间点，国内的市场容量很大，而电风扇是家庭必备产品。 美的凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者的哄抢。第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万。 剔除通货膨胀因素，这个销售额相当于现在的7000万不止。在随后的几年竞争中，何享健又抢占了市场先机，成为了当时风扇行业的龙头。 敢做吃螃蟹的人，试点成功上市其实，何享健的成功还源自于他另一个优点，懂得审时度势！1992年，国务院决定选择少数优质股份公司上市，公开发行股票。 那时，国内家电行业的优秀企业，如小天鹅、容声、万家乐等，比美的规模更大的品牌，都是观望态度。 偏偏何享健主动申请作为股份制产权改革的试点企业。1993年，美的上市成功并募集到12亿的发展资金。顺德县美的风扇厂成为了第一家完成股份制改革的乡镇企业。 按理说，成功上市后，公司应该迎来更好的发展才对。但是，美的公司却恰恰相反，上市后的几年出现了业绩下滑的局面。 何享健也在反思公司的管理哪里出问题了？为此，他还专门请教了一些专业人士，学习了国外家电企业的管理模式。几经探讨之下，何享健决定实施大刀阔斧的改革，招贤纳士为美的引入大量的高学历人才。 1997年，何享健开始参考日本松下公司的事业部制，在内部设立“股东、董事会、经营团队”，采用三权分立模式管理公司。 对于公司的创业元老，何享健也深知他们的文化程度有限，不能更好地融入公司新模式里。 因此，他主动降低了个人权利，并找来元老们交谈，晓之以情，动之以理。最终说服他们退出管理层。 改革之后的美的，业绩得到了明显的提升。2000年左右，国内开始流行职业经理人管理企业的模式，何享健也积极接受新思潮，有意从企业内部发掘职业经理人。 他的深谋远虑并不是在从内部培养职业经理人，而是接下来的一系列操作。 回购股权，实现对公司的绝对控股2001年，何享健就开始积极推动美的的管理层股份回购计划。先是收购了顺德市北窖投资发展有限公司的股权。 此后，他通过关联交易，多次增持公司股份，并利用上市公司资金助力集团其他业务的发展。 最终在美的股改之后，何氏家族拿到美的电器50.17%的股份，实现了对美的电器的绝对控制权。与此同时，何享健也实现了个人财富与公司市值的挂钩。 何享健的睿智不仅体现在他对公司股权的重视，还有他对公司战略布局的前瞻性。 2001年之后，何享健积极完善美的公司的多元化布局，先后收购了日本三洋磁控管工厂，合肥荣事达和广州华凌，春花吸尘器等企业。公司的产业布局也发展到了家电行业的上下游。 在完成了这些产业布局，以及对公司股权的控制之后，何享健选择了退休。2009年，他从公司内部挑选最有实力的人方洪波，担任职业经理人管理公司。 经过几年的试炼后，2012年，何享健正式辞去美的集团董事长的职务，仅做为美的集团控股股东存在。截止到2022年5月，美的集团的公司市值已达3736亿元。 辞职之后，何享健便投身到慈善事业之中，现在是广东省的慈善基金会荣誉主席。可以说，何享健的成功除了努力之外，还离不开他对势态发展的洞察力。 这个社会高学历人才不少，但像何享健这样能对自己有清醒的认知，并能及时顺应时代发展的又有多少呢！

Vikram Lal（维克拉姆·拉尔）是印度摩托车行业的杰出代表之一，以其在摩托车制造和品牌建设领域的卓越成就、领导才能和社会影响力而备受瞩目。他是Eicher Motors Limited（艾克车辆有限公司）的前主席和董事，以及皇家恐怖摩托车（Royal Enfield）的品牌重塑者。他的故事是摩托车业的传奇，激励着全球的摩托车爱好者、企业家和制造业领袖，追求卓越并推动摩托车文化的崛起。 Vikram Lal的摩托车之路始于20世纪80年代初，当时他接管了家族企业Eicher Motors Limited。当时，Eicher Motors主要以农业机械业务为主，而摩托车业务则处于低迷状态。然而，Vikram...

土井香苗生于1975年，毕业于东京大学，1996年通过日本国家司法考试，后在纽约大学法学院获得国际研究硕士学位。她于2008年担任人权观察日本主任，专注于推动多样性和包容性、保护战时和平民人权及捍卫专制政权下的人权。 土井香苗指出，日本在全球人权框架中并不算糟糕，但在女性、少数民族、LGBT人群、残疾人和外国人（包括难民）的权利保障方面仍存在不足。她强调，日本是少数没有设立人权委员会的发达国家之一，亟需法律系统的改革来保护人权。 在采访中，她还谈到人权观察的工作，尤其是在学校中的研究，揭示了教师在应对LGBT学生问题上的盲区。她呼吁日本政府加强教师培训，并制定相关教育材料以确保每个学生都能得到公平对待。 土井香苗还讨论了难民接纳问题，尽管日本签署了《难民地位公约》，但接纳难民的标准几乎不可能满足，导致许多潜在难民被拒之门外。她指出，日本社会的孤立心态限制了对外来人口的接受度，尤其是对难民的态度。 在谈到多样性社会的形成时，土井香苗表示，即将到来的东京奥运会是提升人权意识的绝佳机会。她希望通过奥运会，日本能够在全球人权领域取得进展，并成为“人权奥运”的象征。 如需查阅完整文章内容，敬请订阅《亚洲人物》杂志，以获取更多深入报道与独家专访。订阅后，您将能够全面了解最新的亚洲人物故事及全球重要议题的权威分析。

雄心勃勃的董事长林嘉绮（下称：Jackie Ling）说，从小规模的新鲜猪肉业务到多元化的集团，Uni-China集团的演变可以归功于其“振兴的DNA”。 当Jackie Ling没有履行Uni-China集团董事长的职责时，他在长跑中找到了慰藉。二十多年来，这种做法为他提供了很好的服务，帮助他磨练了领导该集团在香港空前扩张所需的许多素质。 他告诉《亚洲人物》：“这是一种需要巨大奉献精神和韧性的追求，”，“对我来说，这是培养自律、毅力和决心的绝佳方式。 “跑步教会了我宝贵的人生教训，超越了运动本身。我每迈出一步，都会想起一个口头禅，这已经成为生活和商业的指导原则：“通过不断推动自己，一步一步地向前推进，并坚定地追求进步。” “当面临工作场所的挑战或问题时，必须采取协作方法，并与同事合作，以确保有效和成功的解决方案。” 从小规模的鲜猪肉业务开始，Uni-China已成为多元化的强国，拥有约20个品牌，专门从事零售、餐饮、项目管理和资本管理行业。 Ling说：“我们不仅在新鲜市场振兴方面拥有广泛的专业知识，而且在各个领域也拥有广泛的专业知识，包括超市、创新技术、CRM解决方案、综合营销、资产管理和使用自动化机器人技术的智能存储服务。” “这种多样化的投资组合使我们能够满足客户的广泛需求，丰富他们日常生活中各个方面的生活。” 振兴的DNA Ling将Uni-China令人印象深刻的1000家零售店和20家子公司组合归功于其“振兴的DNA”。 他继续说：“我们集团一直站在拥抱技术、颠覆传统做法和促进创新的最前沿。”“我们积极整合各种业务的先进技术，以增强客户体验并简化运营。 “这种方法自然会吸引更大的客户群，并激起投资者的兴趣。近年来，我们还涉足高端、以技术为重点的业务，如智能迷你存储和无缝冷链物流服务。” 事实上，该集团的子公司TAHUHU是香港第一个也是唯一一个自动冷链物流解决方案。 Ling解释说，TAHUHU最先进的冷链系统自动化旨在消除交付延迟，并坚持冷链物流部门的严格维护标准。 他补充说：“我们的无缝系统与尖端的智能系统和自动化相结合，提供了适应每个运营步骤的可持续解决方案。”“这种整合有效地减少了温室气体排放和空气污染物，使我们能够实现碳中和。 “我们非常自豪地领导温度控制和物流业务的转型，在此过程中设定了新的全球基准。” 集体变化 10多年前，该集团通过引入有史以来第一种电子支付方式、电子会员系统、会员奖励计划和市场影响者，彻底改变了行业，从而赢得了颠覆者的信誉。 通过与智能零售解决方案提供商KORURU合作，Uni-China继续在该领域以革命性解决方案领先。 Ling解释说：“通过敢于成为第一，我们成功地在香港建立了第一个现代'智能市场'，将自己定位为市场领导者。” 当然，如果没有像Ling这样有抱负的领导者，你就无法在如此短的时间内实现Uni-China所拥有的一切。 当被问及什么是一个好的领导者时，Ling谈到了理解对比视角的价值。 他说：“当面临工作场所的挑战或问题时，必须采取协作方法，并与同事合作，以确保有效和成功的解决方案。” “作为集团主席，我坚信团队合作和集体解决问题的力量。 “通过作为一个有凝聚力的团队应对挑战，我们可以利用每个人都带来的丰富的不同观点、经验和专业知识。这使我们能够从多个角度解决问题，并采用创新的解决方案，而这些解决方案在孤立工作时可能是不可能的。” “这种多样化的投资组合使我们能够满足客户的广泛需求，丰富他们日常生活中各个方面的生活。” 当被问及这种方法是否有助于提高工作满意度和保留率时，Ling点了点头。 他补充说：“我鼓励并倡导一个重视集体能力并拥抱积极心态的工作场所环境。” “这培养了一种共享学习的文化，我们相互支持和提升，推动我们朝着共同的目标前进。正是通过这种协作心态，我们才能克服障碍，适应变化，并拥抱增长机会。” Ling给我们留下了对中美未来的令人敬畏的预测。 “我们坚信，凭借我们的力量和商业敏锐度，我们将达到新的高度，在行业内蚀刻一个新的传奇。” 为了深入了解《亚洲人物》2024年度最具影响力人物的详细报道，我们诚挚邀请您订阅《亚洲人物》杂志。通过订阅，您将获得对这些杰出人物背后故事的全面洞察，以及他们如何在各自领域内产生深远影响的深度分析。 To gain comprehensive insights into the narratives...