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曼谷医院基于价值的护理改善了服务和患者的治疗效果

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医院院长解释了这种方法如何在管理成本的同时提高医院效率。

医院能否以对管理层和患者都合理的成本提供最好的服务,这个问题最好用这个非神秘的公式来回答:基于价值的医疗保健框架。

去年 3 月,在新加坡举行的 2024 年亚洲医疗保健峰会上,芭堤雅曼谷医院和泰国中天医院的一位高层专家令人信服地讨论了这种方法。

医院院长Piyaporn Thipayarat强调了确保这些医院在控制财务的同时提供最佳服务的重要性。“我们在医院制定了实施基于价值的医疗保健的路线图。我们要做的第一件事是我们必须重组我们的组织,“她说。

Thipayarat说,他们首先通过简化从心脏和神经中心开始的单元来重新设计他们的系统。为了提高效率,相关单位被置于一名部长之下。

医院还采用了基于病情的患者管理方法。这侧重于从预防到康复的整个过程。

例如,35岁以上的动脉粥样硬化性心血管疾病患者(患有“动脉硬化”的患者)根据病情进行筛查和分类。

她说,这使医生能够根据患者的需求确定营养、运动和医疗方面的具体干预措施。

Thipayarat说,如果要进行手术,他们早在一个月前就联系了病人。她说,在此期间,他们提供远程会诊,这段时间花在对患者进行手术教育上。


衡量成功

由于所有这些都是有计划的,Thipayarat相信他们的策略帮助他们缩短了患者在芭堤雅曼谷医院和中天医院康复所需的时间。

她在新加坡峰会上挥舞着数字说,2022年有65%的心脏手术患者在五天内出院。到2023年,这一比例增加到70%。

但这还不是全部。Thipayarat说,再入院率也从第二年的4.2%下降到2.6%。

当基于价值的方法应用于中风患者时,75%的人表示他们的生活质量在手术后30天内得到改善。她补充说,大约81%的人能够在90天内照顾好自己。

一年后,医院院长说,他们记录了中风患者99%的康复率。Thipayarat表示,依靠这一表现,他们的泰国医院希望将其基于价值的医疗保健模式扩展到其他服务和医院。

“我们可以与患者一起创建生态系统。它不仅在整个地区以相同的协议照顾患者,而且在全国甚至另一个国家也是如此,“她说。

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中国商业才子何享健,从小厂到上市集团,打造美的4000亿市值公司!

有一个人,他只有小学学历,却被格力董小姐称为最大的敌人。为帮村民就业,他带着村民仅用5000元办厂,最后造出千亿市值的集团公司,而他个人也成为千亿富豪。 2020年《亚洲人物》中国富豪排行榜,他位列第四位,超过当时的小米雷军、京东刘强东。 但是,他为人却十分低调,很少接受媒体采访,他就是中国家电行业的另一个风云人物,美的集团创始人何享健。他的成功又蕴藏着怎样的智慧呢? 1942年8月,何享健出生在广东顺德。小时候家里很穷,加上那时期国内的物资很匮乏。何享健上学较晚,等他小学毕业也差不多到了能做零工挣钱的年龄了。 为了糊口,何享健什么工作都做过,帮家里务农,做过苦力,也当过工人。就这样,何享健慢慢成长为家里的顶梁柱,还当上了北滘的街道干部。 为村民谋出路,创办塑料生产组1968年,作为街道干部的何享健,主要工作就是解决村民就业问题。为此,他找了很多家工厂也没有找到接收单位。 无奈之下,何享健决定自己组织一个工厂,由街道办给群众创造出一批就业岗位。就这样,何享健便带着23名村民,集资5000元成立了顺德“北滘街办塑料生产组”,主要生产玻璃瓶和塑料瓶。 说起这个成产组,在那个计划经济的年代就属于灰色产业代了。 那时的还没有自主创业的说法,所有的生产销售都是按计划分配的,而何享健带领的生产组就属于计划经济之外,没办法分配到订单。 可这个办法毕竟是何享健想出来的,他要为参与集资的村民负责啊。为了能帮生产组拉到订单,何享健便开始走南闯北的跑市场了。 为了能把产品推销出去,他吃了不少苦头,白天跑业务,因为住不起宾馆,晚上就在车站睡觉;为了能多跑一家企业,他一天就只啃一个馒头,用挤出来的时间多见一个客户。 正是凭借着这股韧性,何享健才能在那个计划经济的时代,勉强维持着生产组的经营,北滘街道的群众也才能一直有工作养家。 到了1975年,北滘街办塑料生产组的资产已经从当初的5000元变成了10万元。因此,何享健也顺势把生产组更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”,自己则继续做一把手,担任厂长。 没有哪个人的成功是轻而易举的。何享健为了生产组的经营吃了不少的苦,但也在这个过程中培养了敏锐的市场嗅觉。 他见的客户多了,也能从客户那里了解到国家经济形势的变化,同时感知到市场需求的变化。 1978年12月,国家的经济政策发生了转变,实行改革开放。次年,国务院便决定在深圳、珠海、汕头和厦门四个地方试点特区政策。 那时,我们国家自有生产能力很低,连个螺丝钉都要从国外采购,改革就是为扶持本土生产能力。 何享健虽然没什么文化,但也能懂得国家政策的用意,他更加明白,工厂要想不被淘汰就得顺应大势。 于是,他几经思考后,选择了电风扇作为工厂的转型方向。1980年,何享健将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”,开始生产电风扇。 同期市场上还有容声、万家乐等电器品牌,规模也都比美的大。但那时正值国产品牌替换进口品牌的时间点,国内的市场容量很大,而电风扇是家庭必备产品。 美的凭借着过硬的产品质量,一经问世,就受到消费者的哄抢。第一年销售额直接突破300万,第二年就突破了700万。 剔除通货膨胀因素,这个销售额相当于现在的7000万不止。在随后的几年竞争中,何享健又抢占了市场先机,成为了当时风扇行业的龙头。 敢做吃螃蟹的人,试点成功上市其实,何享健的成功还源自于他另一个优点,懂得审时度势!1992年,国务院决定选择少数优质股份公司上市,公开发行股票。 那时,国内家电行业的优秀企业,如小天鹅、容声、万家乐等,比美的规模更大的品牌,都是观望态度。 偏偏何享健主动申请作为股份制产权改革的试点企业。1993年,美的上市成功并募集到12亿的发展资金。顺德县美的风扇厂成为了第一家完成股份制改革的乡镇企业。 按理说,成功上市后,公司应该迎来更好的发展才对。但是,美的公司却恰恰相反,上市后的几年出现了业绩下滑的局面。 何享健也在反思公司的管理哪里出问题了?为此,他还专门请教了一些专业人士,学习了国外家电企业的管理模式。几经探讨之下,何享健决定实施大刀阔斧的改革,招贤纳士为美的引入大量的高学历人才。 1997年,何享健开始参考日本松下公司的事业部制,在内部设立“股东、董事会、经营团队”,采用三权分立模式管理公司。 对于公司的创业元老,何享健也深知他们的文化程度有限,不能更好地融入公司新模式里。 因此,他主动降低了个人权利,并找来元老们交谈,晓之以情,动之以理。最终说服他们退出管理层。 改革之后的美的,业绩得到了明显的提升。2000年左右,国内开始流行职业经理人管理企业的模式,何享健也积极接受新思潮,有意从企业内部发掘职业经理人。 他的深谋远虑并不是在从内部培养职业经理人,而是接下来的一系列操作。 回购股权,实现对公司的绝对控股2001年,何享健就开始积极推动美的的管理层股份回购计划。先是收购了顺德市北窖投资发展有限公司的股权。 此后,他通过关联交易,多次增持公司股份,并利用上市公司资金助力集团其他业务的发展。 最终在美的股改之后,何氏家族拿到美的电器50.17%的股份,实现了对美的电器的绝对控制权。与此同时,何享健也实现了个人财富与公司市值的挂钩。 何享健的睿智不仅体现在他对公司股权的重视,还有他对公司战略布局的前瞻性。 2001年之后,何享健积极完善美的公司的多元化布局,先后收购了日本三洋磁控管工厂,合肥荣事达和广州华凌,春花吸尘器等企业。公司的产业布局也发展到了家电行业的上下游。 在完成了这些产业布局,以及对公司股权的控制之后,何享健选择了退休。2009年,他从公司内部挑选最有实力的人方洪波,担任职业经理人管理公司。 经过几年的试炼后,2012年,何享健正式辞去美的集团董事长的职务,仅做为美的集团控股股东存在。截止到2022年5月,美的集团的公司市值已达3736亿元。 辞职之后,何享健便投身到慈善事业之中,现在是广东省的慈善基金会荣誉主席。可以说,何享健的成功除了努力之外,还离不开他对势态发展的洞察力。 这个社会高学历人才不少,但像何享健这样能对自己有清醒的认知,并能及时顺应时代发展的又有多少呢!

教育先锋:Eusebio Tanco与他的学术帝国

在菲律宾的教育领域中,Eusebio Tanco的名字是无人不晓的。作为菲律宾教育产业的领军人物,Tanco先生成功地打造了一个全国知名的学术帝国,为菲律宾的教育事业做出了重要贡献。 Eusebio Tanco生于一个热爱教育的家庭。从小,他就对教育产业有着浓厚的兴趣。在完成了海外的高等教育后,他回到菲律宾,决定投身于教育事业,开始了自己的创业之路。 最初,Eusebio Tanco并没有选择成为一名教师或校长,而是将目光投向了教育产业的经营和管理。他认为,只有高效的管理和创新的教学方法,才能为学生提供更好的教育。因此,他开始收购一些小型的学校和教育机构,希望能够为菲律宾的教育事业带来新的机遇。 在Tanco先生的领导下,这些学校和教育机构迅速获得了发展。他不仅投资建设了一系列的现代化教育设施,还引进了一批海外的教育专家,为菲律宾的学生提供了国际化的教育。与此同时,他还积极推动教育创新,开展了一系列的教育研究项目,希望能够为菲律宾的教育事业找到一条更好的发展之路。 经过多年的努力,Eusebio Tanco成功地将自己的教育帝国打造成为菲律宾最大的私立教育集团。他的学校和教育机构遍布全国,为数以万计的学生提供了高质量的教育。 除了商业上的成功,Tanco先生还非常重视企业的社会责任。他认为,教育是国家发展的根本,企业有责任为社会提供更好的教育资源。因此,他积极参与各种公益活动,为贫困地区的孩子提供了免费的教育,希望能够为菲律宾的未来做出更大的贡献。 Eusebio Tanco的成功故事,不仅是一个典型的创业传奇,更是一个教育家的坚韧与智慧的完美结合。在他的领导下,菲律宾的教育事业取得了长足的进步,为国家的发展培养了大批的人才。他的经验和智慧,不仅为教育行业树立了一个典范,更为所有的教育工作者提供了宝贵的启示。 Eusebio Tanco在教育领域的卓越成就,无疑是菲律宾教育史上的一个亮点。他以自己的智慧和努力,为菲律宾的教育事业做出了重要贡献,为后人树立了一个光辉的榜样。

持续创新的通信巨头: 重田康光与光通信的辉煌历程

重田康光(Yasumitsu Shigeta),出生于日本东京,是日本通信及保险业的重要人物。他是东京上市公司光通信(Hikari Tsushin)的创始人和主席,该公司主要经营移动电话销售,并在其HIT Shop连锁店中展售,同时也销售保险和办公设备​。重田康光在1988年创立了光通信,并在多年的努力下,使得该公司成为日本通信领域的佼佼者。 在2000年,由于网络泡沫破裂,光通信的股票价值大幅下跌,导致重田康光的财富损失惨重。但是,他并没有放弃,通过多年的努力和调整经营战略,使得光通信在2005年恢复元气,并再次成为通信领域的佼佼者​。根据2023年的数据,他的个人财富达到了16.5亿美元,是当年最大的财富增长者之一,尽管这还远远未能达到他在2000年2月42亿美元的财富顶峰​。 重田康光的教育背景颇为优秀,他在东京的一所知名高中毕业后,进入了著名的东京大学学习经济学​。在职业生涯中,除了光通信,他还曾担任过多家公司的主席和总裁,包括Call to Web, Inc., Little I...

卡迪拉卡西南:太空先锋与远见卓识的领袖

太空探索一直以来都是人类科学的最终前沿,而印度太空研究组织(ISRO)的前主席K. Radhakrishnan卡迪拉卡西南则是在这个领域中崭露头角的杰出领袖之一。他以卓越的领导力和无限的远见,将印度太空计划推向了国际舞台,并为该国的科技发展和全球太空探索做出了杰出贡献。本文将深入探讨K. Radhakrishnan的生平事迹、科技成就以及对太空探索的影响。 K. Radhakrishnan生于印度的一个小村庄,从小就表现出了对科学和技术的浓厚兴趣。他的勤奋和才华为他赢得了一份在印度顶尖工程学院的入学资格。在大学时,他专攻电子工程,并展现出了卓越的学术才能,毕业后,他获得了博士学位,为他未来在科技领域的职业生涯打下了坚实基础。 在进入政府部门之前,K. Radhakrishnan曾在一家著名的印度科技公司担任高级职位。这个经验为他的领导生涯提供了宝贵的实践经验,使他能够更好地理解科技产业的复杂性和挑战。然而,他的真正成就来自于他在印度太空研究组织(ISRO)的领导职务上。 K. Radhakrishnan于2009年被任命为ISRO的主席,这是一个关键的时刻,印度正寻求在全球太空领域崭露头角。他迅速展现出了卓越的领导才能,推动了ISRO的太空计划取得了一系列里程碑式的成功。 在他的领导下,ISRO成功地进行了多次关键的太空任务,其中最引人瞩目的是印度的火星探测任务。这个任务使印度成为继美国、俄罗斯和欧洲之后,第四个成功到达火星的国家,获得了全球科学界和太空界的高度赞誉。这次成功不仅展示了ISRO的卓越能力,还标志着印度太空计划的巨大进步。 K. Radhakrishnan的领导还推动了ISRO与其他国际太空机构的合作。他积极寻求与美国、俄罗斯、欧洲航天局等机构的合作,推动了印度太空计划在全球范围内的认可和合作。这种国际合作不仅有助于共同解决太空领域的挑战,还为印度提供了更多的机会参与全球太空探索。 除了太空探索方面的成就,K. Radhakrishnan还注重将科技的好处带给印度的农村地区。他致力于发展卫星技术,以改善农业、通信和医疗等领域的基础设施。这项工作不仅提高了农民的生活质量,还促进了印度的社会经济发展。 K....