亚太地区患者护理在人员短缺和财务困境中面临障碍

“欲把西湖比西子，淡妆浓抹总相宜”读到这首诗，总能把它与古典美女西施联系到一起，也会想到美丽的东方女性。 国货品牌花西子诞生在杭州西湖畔，而花西子的创始人吴成龙，给自己取了一个武侠风花名---花满天。 在投资圈里，他是颇为神秘的存在，花西子成立将近五年，却从未从资本手里拿过一份钱，因为很难接触到花西子的创始人，融资的事情就很难谈成。 花满天曾说过“品牌背后不是一个人，突出任何个人都是对公司的一种曲解”。 在大学里学习园林设计的花满天（原名吴成龙），大学毕业之后，主要从事品牌营销工作，作为80后的他，有着一颗想要创业的心。 接触化妆品行业一次偶然的机会，他接触到了化妆品行业，2010年成为百雀羚天猫旗舰店的运营总监，他策划了百雀羚三生花品牌，进军电商领域，创造了让人非常满意的成绩。 2014年运营水密码天猫旗舰店，仅仅用了三个月的时候，销量过千万，同时把店铺打造成销量第三名。 而与此同时，在跟这些化妆品合作的过程中，他接触到了行业存在的一些问题，于是在他内心里面一直有一个想法，创立属于自己的化妆品牌。 在2013年，中国的彩妆行业被国外品牌占据，琳琅满目的化妆品牌出现在各大商场，不仅在价位上比较高，而且在品质上并不太适合东方肤质。 即使在这种情况下，国货彩妆整体上也缺乏竞争力，本土高端品牌还被西方彩妆的行业标准，规则和体系所牵制，很难有自己的本土特色。 花满天发现了市场的端倪，决定创立属于本土的化妆体系。经历了一年的市场调研，他和自己的团队发现国人都不愿意选择国货彩妆。 大多数人认为国货彩妆伤皮肤而且不健康，再加上西方彩妆的大量广告营销，一时间误导着消费观念，廉价的不一定是好货。 国内彩妆为了迎合竞争，一直以廉价为主不高端，没有特色。为了解决这种现状，花满天决打造一个让国人都能够引以为傲的国货化妆品。 又加上园林毕业的他，对于中国园林，花卉，草本植物都有颇深的研究，他认识上千种花卉植物，骨子本身就透露着一种古典韵味，而且他是一个善于讲故事的人，有故事的品牌注定会成功。 花西子诞生2017年，一家名为“花西子”的国货彩妆品牌诞生了。为了做出具有东方属性的配方，团队会查阅大量中国古代化妆品和中医药等书籍。 从书中熟知了古代化妆品都是以花为主，保留了花的本性，这给花满天很大的启示，“以花养妆”是创立产品最初的理念。 但是如何让产品富有东方美学，把东方文化和东方工艺结合到一起呢？这却让花满天犯难来了。 有人注意到，很多国际品牌把自己的LOGO印在口红膏体上，大家一致认为这个想法不错，可以借鉴，于是雕花口红想法就此诞生了。 想法很好，但是要落实却很困难，在口红上做微雕，不仅没有供应链，也没有技术和标准。 要解决这一系列的问题，团队花费了大量的时间，最后找到供应商，但是供应商不能保障产品都能够雕花成型，出品率只有30%。 为了解决这一问题，花满天对产品研发成本不设上限，不惜花费上百万打造模型，并且在配方的研发上也是花费几百万。 没有产品的情况下，成本已经超过上千万打磨出一件产品。正是由于对产品质量的追求，花西子在国货彩妆中显得格外出众。 “花西子”与李佳琦花满天为了让产品快速占领市场，刚开始其实是走了很多的弯路。起初和很多化妆品一样，找明星进行广告营销，甚至也找了很多网红做营销推广，直播带货，但是效果都不是很明显，直到遇到了网红李佳琦。 其实在和李佳琦合作之前，还有一段小故事。当时花西子产品在市场上的定价是相当高的，这样的价位不是一般普通消费者都愿意去买单的。 而当时的李佳琦已经在直播带货方面小有名气了，当花满天找到李佳琦时，亮出了产品的价格，李佳琦当时直接拒绝了。 李佳琦认为国货品牌彩妆的价位大都在100以下，卖到一百以上，根本就不可能，于是两人的意见不统一，花满天只好亲自上门拜访。 跟李佳琦讲解产品成分，制作工艺以及配方，先把价格下放在一边。去深入了解花西子产品的价值和品质，慢慢说服了李佳琦。 当然李佳琦也基于对客户的了解，提出了一些自己在价位上的建议，没想到花满天也同意了，经过深度的交流和产品打磨之后，最终达成了两人的合作。 在直播间里，我们能够看出李佳琦对花西子产品的青睐，这是因为李佳琦深度参与了产品的创造过程了，只有了解得越多，才能对客户讲解得更加清楚。 李佳琦用自己的真诚去感动了客户，一次接一次的直播带货，让花西子在三年的时间里创下几十亿的销量。 互联网彩妆花满天并不认为花西子是网红产品，更应该定义为一家互联网彩妆公司，没有自己的直接工厂，而是与化妆品公司合作，进行代加工。 但是在科研方面却是要求非常严格的，如今公司员工已经超过1000人，这些员工的平均年龄不到30岁，他们当中有很多优秀的互联网人才，而且他们的思想和销售理念都是非常潜力的，利用互联网思维去打造产品与服务。 并且花满天的管理能力也是相当优秀的，公司内部核心管理层有10名左右，分工非常明确。 并且在花西子内部有一个大约百人的用户体验群，群里涵盖了花西子所有的负责人，他们会每天花大量的时间去看用户评价，遇到负面的评价，会第一时间拿出解决的方案。 花满天从创业到今天，仅仅用了三年的时间，就打造了商业奇迹，其实更为重要的是他抓住了市场的风向。 刚好是近几年国货盛行的年代，以国之名，打磨出本土产品，针对东方女性特色，甚至深入贵州苗寨，探索苗族非遗文化，打造出苗族印象的高定彩妆系列，将民族之美展示给世人。 但是国土彩妆之路是否能够继续胜利前行，抛开网红，抛开李佳琦，花满天的花西子还是需要在产品上花心思，用心做产品，用产品说话，只有得到消费者的认可，才能走得长远。

陈鹏基，甡物科技联合创始人兼首席技术官，国家认证中级材料工程师，携十余年可持续产品开发经验，致力于推动材料领域的全面创新。他带领团队研发了“茶原聚合技术”，该技术可将农作废弃物转化为高价值的绿色新材料，并推出了 “植物纤维复合材料” 解决方案，已荣获包括中国、美国在内的十余项发明专利及外观设计专。在此基础上，陈鹏基还推动了新材料生产线的智能化与自动化升级。在提高生物基材料的生产效率、降低成本和减少碳排放方面，陈鹏基的贡献尤为显著。 自2022年携手创立甡物科技以来，陈鹏基与团队共同见证了公司的飞速发展：从2023年成功获得阿里巴巴创业者基金和戈壁大湾区数百万美元的种子轮融资，到2024年获得香港科技园战略合作，将会获得数百万港币支持。从项目研发到获得两轮战略合作资金，陈鹏基积累了丰富的实践项目经验和感悟，对新材料行业战略布局和战略举措逐渐形成了深刻的理解。 在全球资源利用和环境污染问题日益严峻的当下，联合国环境规划署发布的《2024年全球资源展望》报告指出，世界正处于气候变化、生物多样性丧失、污染和废弃物的三重地球性危机之中。其中固体废物的产生量预计将从2023年的23亿吨增长到2050年的38亿吨。如果不采取紧急行动进行废物管理，到2050年，全球每年的废物管理成本可能几乎翻倍，达到6403亿美元。在此紧迫形势下，陈鹏基团队的研究与努力显得尤为关键。他们的工作不仅聚焦于废弃物处理，更深入探索了如何高效转化和循环利用这些资源，以助力地球实现可持续发展的长远目标。 茶原聚合技术引领：循序渐进，助推产业绿色转型 作为世界上最大的茶叶生产国，我国茶叶年产量高达近三百万吨，每年产生的茶渣数量亦高达数十万吨。同时，我国每年约有1.2亿吨竹子成熟，却未能得到充分利用。除此之外，还有众多富含东方特色的材料未能发挥其最大价值。这背后反映出东方特色材料资源的巨大潜力与当前利用不足之间的矛盾，亟待我们探索更有效的途径来减少资源浪费，实现可持续发展。 陈鹏基团队以此为使命，以茶为源，自主研发了“茶原聚合技术”，将茶转化成具有高价值的 “茶塑”。该团队的探索始于茶，却不止于茶，他们已经成功从茶叶和竹子中提取出的植物纤维和木质素等有价值的元素，推出了一系列独具植物纤维质感的创新产品。基于 “茶原聚合技术” 这一核心技术，团队进一步拓展至再生材料技术领域，专注于挖掘和有效利用具有东方属性的材料，如甘蔗渣、中药渣、桔梗、荷叶等材料，致力于展现其独有的东方魅力。 陈鹏基团队秉持“物尽其用”的环保理念，将原本废弃的茶叶和竹子巧妙转化为高价值材料，不仅有效解决了废弃物处理问题，还将蕴含东方特色的材料推广到了更广阔的市场。这些材料拥有优异的机械性能，能够广泛应用于电子产品外壳、日化产品包装、汽车内饰、建筑材料等多个行业。陈鹏基团队的创新材料已助力多家行业头部企业实现绿色转型，为新材料产业链的可持续发展开辟了新的道。 引领新材料生产线向智能化与自动化迈进，显著提高生物基材料的生产效能 在自动化生产线方面，陈鹏基携手技术团队共同创新，成功研发多项设备发明专利，显著提高了植物纤维材料和生物基材料的生产效率，推动了产业技术进步。 在生物基材料成型方面，在陈鹏基的主导下，日本住友重械设立了国内首个生物基材料成型研发中心，共同致力于绿色可持续发展的道路。使得生物基材料的成型效率得到了极大提升，同时也保证了产品的高质量成型，成功破局生物基材料面临的低效生产、高难成型标准、低成型率及量产瓶颈，引领了生物基材料量产的新革新。 目前，甡物科技的智慧工厂 能耗和更少碳排放。预计该工厂的年产值将突破亿元。 可持续路径：从源头到回收实现闭环 针对全球废弃物挑战，陈鹏基提出了“源头减量、循环利用、推动回收”的三位一体策略，旨在助力全球减塑目标的实现。陈鹏基及其团队已运用东方智慧，通过自主研发的专利技术和先进设备，从源头上实现减塑降碳。 展望未来，他们正筹划携手更多合作伙伴，将新材料的价值链转化为循环经济链。通过与产业链上下游企业及各地回收企业的深度合作，打造更低能耗、更高效率的“Zence™”回收体系，提升新材料回收利用率，推动产业绿色循环可持续发展。最终，由甡物科技生产的材料，在完成其生命周期后，能够被有效回收并重新投入生产流程，经过专业的分离和提纯处理，再次成为新的产品，形成闭环，共同创造一个更加绿色的未来。 “我们坚信，每一个创新都应以促进人与自然和谐共生为目标。我们团队已成功研发并推广了茶原聚合技术与植物纤维复合材料解决方案。我们不仅致力于寻找传统材料的有效替代品，更积极探索实现资源高效利用与循环经济的道路。我们致力于构建一个从源头到回收的完整闭环可持续体系，确保每一份材料都能在生命周期结束后，再次焕发新生。这不仅是对当前环境挑战的积极回应，也是贯彻国家双碳目标和新质生产力理念的具体行动。希望通过我们的不懈努力，能够为地球带来真正的改变。促使 “生生不息，永续未来”...

三木正浩，生于1955年7月26日，是一位日本亿万富翁商人，同时也是总部位于东京的鞋类制造商ABC-Mart的创始人和最大股东。三木正浩具有韩国血统。1985年，他创立了鞋类和服装公司国际贸易商事，该公司在1990年更名为ABC-Mart，并于2002年上市​。三木正浩以自己的努力和独特的商业视角，使得ABC-Mart成为了日本国内领先的鞋类零售商之一。 据2023年的数据显示，三木正浩的个人财富达到36亿美元，位列全球富豪榜第787位。他目前居住在日本东京，已婚，并在东宝学园获得了艺术/科学学士学位​。在创立ABC-Mart的早期，他是一名业余拳击手，但很快他发现了自己的商业天赋，并将其应用到了鞋类零售业务中​。 三木正浩的ABC-Mart不仅仅是日本的一个成功的鞋类零售品牌，它还拥有美国的鞋类品牌Danner。在他的领导下，ABC-Mart逐渐成为了亚洲的鞋类零售巨头，拓展到了台湾和韩国等地区。在2007年，三木正浩决定从公开交易的公司主席职位上退下来，但他仍然是该公司的主要股东，并继续为公司的发展提供战略指导​。 三木正浩的成功故事是一个典型的自助型富豪的典范。他的故事表明，凭借创新的商业模式、坚持不懈的努力和对市场的深刻理解，个人和企业都可以实现巨大的成功。他的ABC-Mart不仅在日本，而且在亚洲其他国家都有很高的知名度和良好的市场表现。三木正浩的商业智慧和他对于鞋类零售市场的深刻理解，使得他在全球鞋类零售领域占据了重要的地位。在日本国内，他是被广泛认可和尊重的商业领袖，他的成功也为日本的零售和制造业做出了重要的贡献。他的故事不仅仅是一个商业成功的案例，也是对所有创业者和商业领袖的鼓舞和启示。

随着尼瑞卡·霍尔卡尔准备接掌戈德瑞企业集团，她正通过将创业生态系统的优势与这个已有127年历史的企业集团的传统相结合，开辟新的发展道路。 当20多岁的阿尔德希尔·戈德瑞在1897年决定开始制造锁具时——他之前已经尝试过做律师和制造手术工具，但都以失败告终——他或许不会想到，他的企业家精神和价值观在127年后的今天，依然蓬勃发展，历经四代传承。戈德瑞企业集团（GEG），这个戈德瑞家族企业中的一支，在2024财年实现了超过16,000亿卢比的收入，税前利润达到603亿卢比（详见：GEG一览）。该集团旗下的公司涉足家电、航空航天、家居内饰和精密工程等多个行业。 “这更多的是一种托管责任，而不是所有权问题，”尼瑞卡·霍尔卡尔说道，她是戈德瑞家族第四代成员，也是戈德瑞博伊斯制造有限公司（G&B）的执行董事，G&B是GEG的未上市旗舰公司。“我们的责任是管理公司的资产、品牌，并让它在我们手中变得比之前更好。” GEG涉足的行业广泛，包括面向消费者的业务和工业业务，涵盖航空航天、加工设备、工具制造以及项目业务。此外，集团还拥有大量土地，包括位于孟买的优质地段。 “在戈德瑞企业集团，我们一直依靠深厚的价值观和战略眼光而蓬勃发展。我们代代相传的愿景是为人民和国家的进步作出贡献，这让我们在过去127年里保持了活力。我们将继续致力于这一愿景。”戈德瑞博伊斯董事长兼总经理、GEG负责人贾姆西德·戈德瑞（Jamshyd Godrej）表示。 霍尔卡尔是戈德瑞家族成员斯米塔·克里希那·戈德瑞（Smita Crishna Godrej）的女儿，计划接替她的叔叔掌舵（详见：戈德瑞家族族谱）。尽管领导层过渡的确切时间表尚未确定，戈德瑞正在指导霍尔卡尔，她是一名合格的律师，负责G&B及其子公司的数字战略、品牌、法律事务及并购工作（详见：认识尼瑞卡·霍尔卡尔）。 霍尔卡尔解释说，家族和集团一直遵循着非常强大的价值体系，这正是企业保持团结的原因。她说：“如果回顾公司成立时的初衷，会发现它与印度的独立密切相关，公司的建立是为了确保经济和政治上的自由。如果没有经济自由，实现可持续发展将非常困难。” 在一个从零开始推动创新和制造，并耐心孵化多个成功业务单位的家族中，霍尔卡尔发现自己所处的环境与她的前辈大不相同。如今，能分配给新业务机会的时间、精力和资金在竞争加剧的情况下已大幅减少，不仅市场竞争激烈，人才和资金的争夺也愈发激烈。 “我认为，今天我们必须更加谨慎地选择机会，可能会比前几代人少做一些尝试。”她说，“今天重要且令人兴奋的是，我们有一个非常充满活力的创业生态系统。与其重新发明轮子，机会在于如何利用现有的专业知识。如何进行规模化？如何与他们合作？如何协作？” 以GEG在航空航天领域的合作为例，霍尔卡尔指出，公司正在投资约250亿卢比在孟买附近的Khalapur设立工厂。“早期，在航空航天领域，所有的研发工作都由印度空间研究组织（Isro）和国防研究与发展组织（DRDO）完成。如今，该行业已向一个非常活跃的创业网络开放，我们也在多个项目上与多家初创公司合作。” 这些合作的原因在于初创公司所带来的价值、专业知识和灵活性。“这非常了不起，是我们需要吸收和学习的东西。在人才方面，能够利用当下的最优资源，这确实是一个令人兴奋的机会。”霍尔卡尔还认为，合作与协作是将这些学习带入自身组织的好机会，虽然GEG可能没有初创公司那么灵活，但它在能力、专业知识和经验方面非常强大。“我们如何将两者结合起来，因为两者同样重要。” 创新者的基因 霍尔卡尔表示，戈德瑞家族的一项指导原则是创新，尤其是满足国家需求的创新。19世纪末，公司创始人阿尔德希尔和他的兄弟皮罗吉沙所体现的创新精神和商业敏锐度，使他们获得了世界上第一个无弹簧锁的专利，并制造了印度第一个本土生产的防火防盗保险箱，以及一种用植物油制造肥皂的工艺。多年来，G&B已申请了超过155项专利，其中110项已获批准（详见：创新的传承）。 从早期创新成功到如今参与重要的太空任务，以及基础设施和再生材料的使用，创新始终是GEG不可或缺的一部分。“我认为品牌应该有所代表，并在塑造个人偏好方面发挥重要作用。”她说，“我们仍然致力于这一目标。” “在过去的一个世纪里，我们专注于以国家为先、以人为先和以未来为先，这进一步推动了我们通过业务改善印度三分之一人口生活的目标。我们将继续沿着这条路前行。”贾姆西德·戈德瑞表示。 霍尔卡尔正将这一创新精神发扬光大，不仅限于传统领域，还涉足新兴领域。她认为，GEG在其核心行业——如消费品业务、家具、安全锁和家电——有巨大的增长空间，后疫情时代消费者偏好的变化带来了挑战，也带来了巨大的机会。同时，能源、可持续发展、航空航天等新兴领域也有很大的发展潜力。 “我们非常注重设计，无论是面向消费者的业务还是以国家为先的业务，同时我们也非常注重技术。”她说。GEG在新兴领域中取得了重要进展，认为这些领域未来有巨大潜力。“今天这些领域还处于萌芽阶段，比如能源和可再生能源，尤其是绿色氢能。这些机会不仅符合我们的优势，也符合我们对未来的愿景。” 以流程设备业务部门为例，该部门为全球能源工厂制造关键部件。随着全球能源依赖的转变——地缘政治紧张局势促使各国日益希望实现能源自给，同时转向可再生能源以实现净零目标——这个部门正在为未来的全球需求做好准备。 “液化天然气（LNG）正在充当传统能源和可再生能源之间的过渡角色，因为它的碳排放比原油要低得多。”流程设备业务执行副总裁兼负责人侯赛因·沙里亚尔表示，“接下来是蓝氢和绿氢；太阳能也将继续增长。2011年日本地震后，核能一度不被看好，但如今欧洲和美国再次重视核能；印度从未真正放弃核能，印度总理现在对此做出了一些重大承诺。” 沙里亚尔表示，该部门在核电领域非常有优势，正在为印度核电公司制造关键部件。“我们已经是印度核电公司的主要供应商，手头有很多项目。” 他补充说，戈德瑞流程设备公司也接到了来自法国和美国的咨询。在绿色氢能领域，该公司向沙特阿拉伯和新加坡的知名项目提供了设备。过去三年，该部门投资了约300亿卢比，并计划在未来三年内再投资300亿卢比，以建设制造、质量和人才方面的必要基础设施，为未来做好准备。 以2022财年为基础，该部门在过去两年中的收入增长了60%，年均复合增长率约为27%。沙里亚尔表示，其市场份额已翻倍，在全球市场的占有率为5%，大部分增长来自中东和美国。增长后，部门收入约为1,000亿卢比。 “霍尔卡尔正在以一种将远见卓识与实际执行相结合的领导风格，带领GEG迈向一个可持续和创新的未来。”沙里亚尔说道。“她尊重公司的传统，同时推动更大的灵活性和协作。她的愿景是确保GEG不仅保持其传统，还能应对未来的挑战。” GEG另一相对较新的业务单元是电气与电子部门，成立于六到七年前。戈德瑞电气与电子部门已成为G&B内最大的部门之一，执行副总裁兼业务负责人拉加文德拉·米尔吉表示。该部门承接电力基础设施领域的整体交钥匙工程项目，主要为政府发起的项目，以及大型商业建筑（如商场、医院和学校）的机械、电气和管道工程（MEP）项目。 “无论政府如何变化，国家对于基础设施的推动是明确的。我们已将我们的业务组合构建得非常适合国家优先政策，因此在未来的国家建设中处于理想位置。”米尔吉说道。“我们在未来特别是在可再生能源领域的增长潜力巨大。例如，我们有太阳能项目组合，也涉及绿色建筑的MEP项目。” 该部门在2021财年的收入为546亿卢比，去年则达到1,300亿卢比。“过去两年，我们的年均复合增长率为22%，过去三年为33%。”米尔吉补充道。展望未来，他的目标是在2025财年突破1,500亿卢比，并在未来两到三年内实现20%以上的增长。 “霍尔卡尔的领导标志着GEG发生了动态转变，强调灵活性和协作。她的管理方式更加民主，重视来自整个组织的意见，鼓励更协作的工作环境。”米尔吉表示。“她在尊重公司传统的同时，致力于现代化和可持续发展。” 不仅在新兴领域，霍尔卡尔还在其核心领域推动合作。GEG最近的一项战略举措包括收购印度领先的安全解决方案公司51%的股份，并扩展其研发设施。 随着疫情后消费者行为向线上购物转变，偏好逐步向高端产品转移，锁具解决方案和系统部门正专注于技术和数字化解决方案。“由于疫情，人们开始关注高端产品，不仅在颜色、材料和外观方面，还在技术和安全机制方面，并且正在向价值链上游移动。人们也在购买数字锁，这是安全的终极选择。”G&B锁具和建筑配件及系统业务的执行副总裁兼负责人希亚姆·莫特瓦尼表示。 “在锁具方面，我们正将所有的研发预算投入到现有的数字技术上。我们已为未来三到五年制定了多代产品规划。”他解释道。当前，高端产品占收入的15%左右，莫特瓦尼希望在未来几年内将这一比例翻倍。在疫情后的2023财年和2024财年，该业务单元的收入翻了一番，上一财年营业额达到1,100亿到1,200亿卢比。 莫特瓦尼补充道，霍尔卡尔通过推动创新文化和采用新技术的运营效率，确保GEG的传统在现代世界中继续繁荣发展。“她通过推动创新和提高运营效率，确保了GEG的传统能够在现代世界中持续发展。”他说。 这不仅仅是制造更先进、更复杂的安全系统，还包括适当的市场推广。该公司正在全国范围内招募并培训零售店，将它们转变为戈德瑞品牌的高端独家体验店。这些高端产品不会在其他五金店和家居装饰店销售。 代际传承，基因相同 在一个远远超越其最初产品和行业的多元化企业集团中，来自每一代家族成员的需求和贡献也不同。随着企业规模和范围的扩大，以及企业所处世界的动态变化，戈德瑞家族的不同成员为公司带来了不同的技能和专业知识。 “如果从创始人开始说起，”霍尔卡尔说道，“我的祖叔阿尔德希尔有非常强的创新思维，涉足了很多不同的领域。他曾制造手术工具，并尝试了几项失败的业务，后来进入了锁具行业。他为无弹簧锁获得了全球首个专利，还获得了保险箱的专利，他还制造了印度第一台本土生产的冰箱。他一直认为，印度需要建立自己的工业，不能依赖外国进口。” 对阿尔德希尔的兄弟兼合伙人皮罗吉沙来说，社区建设的理念非常重要。因此，当他最初在孟买的维赫罗里（Vikhroli）社区买下一块土地时，这里还是一片充满野生动物的丛林。“当时每个人都认为他疯了。”霍尔卡尔回忆道。（二战期间，皮罗吉沙从英国人手中购买了孟买的3,000英亩土地，随后又购买了400英亩，使总面积达到3,400英亩。这其中的3,000多英亩位于维赫罗里，剩余部分位于班德普和纳胡尔。） 没有人愿意搬到维赫罗里，霍尔卡尔的祖母常常讲述她不得不挨家挨户上门，劝说人们把孩子送到戈德瑞家族在这里设立的学校。皮罗吉沙意识到为人们提供基础设施的重要性。因此，无论是学校、医疗设施还是住房，他都考虑了一个社区所需的所有元素，如果你希望人们搬到一个新地方，这些都是重要的基础建设。 “这种模式非常成功，即使今天我们环顾四周，戈德瑞在维赫罗里的办公地点也确实感觉像一个校园和社区。”霍尔卡尔说道。 霍尔卡尔的祖父纳瓦尔（Naval）高中毕业后直接进入家族企业，从车间开始工作。他热爱机械和机器，对它们有着天然的亲和力。他因与员工的深厚联系而能够将业务大规模扩展。“至今人们对他的评价都很特别，因为他的人格魅力、磁场，以及他在可持续发展领域的开创性贡献。”霍尔卡尔说道。 霍尔卡尔的舅舅贾姆西德倡导绿色建筑运动，他为企业带来了一个全新的视角，即不将可持续发展视为外部或附属的东西，而是将其视为业务的核心部分。“他总是告诉企业，不能要求消费者为可持续发展支付更多。可持续发展应该被纳入定价，并成为一个可行的替代方案。今天这对企业来说是一个挑战，但也是一个机会。”霍尔卡尔说道。 “随着我们国家致力于在2070年实现净零排放，印度企业必须承担起推动这一运动的责任。我的叔叔可以说是这一运动的先驱。” 霍尔卡尔认为，对她和她的堂兄弟来说，真正的挑战是保持这家拥有127年历史的企业对消费者的重要性，同时使其与优先事项不同的年轻一代产生共鸣；此外，挑战还在于塑造产品和服务，以及将印度推向全球舞台的商业模式。 “作为一个成功的多代家族的一员，这带来了深深的自豪感。历代以来，我们的家族始终牢记这一责任。这意味着要维护我们的声誉，真诚地引领组织，并始终致力于改善所有利益相关者的生活。”贾姆西德·戈德瑞说道。 展望未来 随着戈德瑞家族宣布友好分割家族资产，GEG将由贾姆西德·戈德瑞、他的侄女尼瑞卡·霍尔卡尔及其直系家族控制。另一支将被称为戈德瑞实业集团（GIG），由纳迪尔·戈德瑞担任董事长，由他的哥哥阿迪·戈德瑞、纳迪尔·戈德瑞及其直系家族控制。阿迪·戈德瑞的儿子皮罗吉沙·戈德瑞将担任GIG的执行副董事长，并将在2026年8月接替纳迪尔·戈德瑞出任董事长。 市场分析师Ambareesh Baliga在媒体报道中表示：“与其他家族分离不同，戈德瑞家族的资产分割以非常有尊严的方式进行，家族成员之间的任何讨论都未公开披露。任何家族分离都会占据家族成员的思考时间。在这一点上，决定已经达成，并且对谁控制戈德瑞家族旗下的哪些公司有了明确的认识。接下来的重点将完全回归他们所经营的企业。”这一分离的友好性也体现在家族两支之间的无竞争条款中。 对于GEG的员工而言，向戈德瑞家族下一代的过渡预计将顺利进行，业务也将照常运作。“我经历过一次过渡，但我们不称其为过渡，因为我们没有感受到过渡的存在。这是一个非常长期且平稳的过渡过程。”在戈德瑞工作了31年的沙里亚尔说道。“这是一家由专业人士管理的公司。戈德瑞家族并不直接参与日常运营，他们的角色更多是创造一个支持性的环境。基本原则和价值体系从一代传到另一代，始终如一。” 莫特瓦尼也持相同看法，他表示，戈德瑞家族确实不参与业务单元的日常运营，其参与更多是关注新兴业务领域、技术领域，并对业务单元进行评估。“各个业务单元的负责人被充分授权，负责各自单位的日常运营。”他表示。 他补充说，戈德瑞家族特别是GEG支派对企业的态度有三个突出的特点。“在这个组织中，个人受到极大的尊重，业务单元领导层拥有很大的权力，组织关心员工及其家庭。”他解释道。“就像任何其他家族企业一样，GEG也有自己的愿景、未来增长领域以及潜在的新业务。家族的资深和年轻成员在技术、设计、工程和市场营销等领域拥有丰富的知识和专业知识。这也是一个非常专业的企业。” “展望未来，至关重要的是我们的下一代领导者能够体现我们开创进步和创造可持续价值的愿景。”贾姆西德·戈德瑞说道。“凭借127年的传统，我们坚信，开创性精神、创新和可持续发展是关键。通过投资有激情的人才并践行财务稳健，我们致力于为未来127年及更长时间的传承奠定基础。” 随着霍尔卡尔准备从她的叔叔贾姆西德手中接过接力棒，她肩上的责任远不止是收入和资产负债表。在我们周围的世界正经历着快速的技术变革、地缘政治动荡和环境危机，霍尔卡尔必须坚守经受住时间考验的价值观，同时开辟一条新的协作之路，将传统企业与年轻创业公司结合起来，同时保持创新精神和国家建设的使命感。 4o