越南亿万富翁向亏损的 VinFast 注资 20 亿美元

有一个人，他只有小学学历，却被格力董小姐称为最大的敌人。为帮村民就业，他带着村民仅用5000元办厂，最后造出千亿市值的集团公司，而他个人也成为千亿富豪。 2020年《亚洲人物》中国富豪排行榜，他位列第四位，超过当时的小米雷军、京东刘强东。 但是，他为人却十分低调，很少接受媒体采访，他就是中国家电行业的另一个风云人物，美的集团创始人何享健。他的成功又蕴藏着怎样的智慧呢？ 1942年8月，何享健出生在广东顺德。小时候家里很穷，加上那时期国内的物资很匮乏。何享健上学较晚，等他小学毕业也差不多到了能做零工挣钱的年龄了。 为了糊口，何享健什么工作都做过，帮家里务农，做过苦力，也当过工人。就这样，何享健慢慢成长为家里的顶梁柱，还当上了北滘的街道干部。 为村民谋出路，创办塑料生产组1968年，作为街道干部的何享健，主要工作就是解决村民就业问题。为此，他找了很多家工厂也没有找到接收单位。 无奈之下，何享健决定自己组织一个工厂，由街道办给群众创造出一批就业岗位。就这样，何享健便带着23名村民，集资5000元成立了顺德“北滘街办塑料生产组”，主要生产玻璃瓶和塑料瓶。 说起这个成产组，在那个计划经济的年代就属于灰色产业代了。 那时的还没有自主创业的说法，所有的生产销售都是按计划分配的，而何享健带领的生产组就属于计划经济之外，没办法分配到订单。 可这个办法毕竟是何享健想出来的，他要为参与集资的村民负责啊。为了能帮生产组拉到订单，何享健便开始走南闯北的跑市场了。 为了能把产品推销出去，他吃了不少苦头，白天跑业务，因为住不起宾馆，晚上就在车站睡觉；为了能多跑一家企业，他一天就只啃一个馒头，用挤出来的时间多见一个客户。 正是凭借着这股韧性，何享健才能在那个计划经济的时代，勉强维持着生产组的经营，北滘街道的群众也才能一直有工作养家。 到了1975年，北滘街办塑料生产组的资产已经从当初的5000元变成了10万元。因此，何享健也顺势把生产组更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，自己则继续做一把手，担任厂长。 没有哪个人的成功是轻而易举的。何享健为了生产组的经营吃了不少的苦，但也在这个过程中培养了敏锐的市场嗅觉。 他见的客户多了，也能从客户那里了解到国家经济形势的变化，同时感知到市场需求的变化。 1978年12月，国家的经济政策发生了转变，实行改革开放。次年，国务院便决定在深圳、珠海、汕头和厦门四个地方试点特区政策。 那时，我们国家自有生产能力很低，连个螺丝钉都要从国外采购，改革就是为扶持本土生产能力。 何享健虽然没什么文化，但也能懂得国家政策的用意，他更加明白，工厂要想不被淘汰就得顺应大势。 于是，他几经思考后，选择了电风扇作为工厂的转型方向。1980年，何享健将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，开始生产电风扇。 同期市场上还有容声、万家乐等电器品牌，规模也都比美的大。但那时正值国产品牌替换进口品牌的时间点，国内的市场容量很大，而电风扇是家庭必备产品。 美的凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者的哄抢。第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万。 剔除通货膨胀因素，这个销售额相当于现在的7000万不止。在随后的几年竞争中，何享健又抢占了市场先机，成为了当时风扇行业的龙头。 敢做吃螃蟹的人，试点成功上市其实，何享健的成功还源自于他另一个优点，懂得审时度势！1992年，国务院决定选择少数优质股份公司上市，公开发行股票。 那时，国内家电行业的优秀企业，如小天鹅、容声、万家乐等，比美的规模更大的品牌，都是观望态度。 偏偏何享健主动申请作为股份制产权改革的试点企业。1993年，美的上市成功并募集到12亿的发展资金。顺德县美的风扇厂成为了第一家完成股份制改革的乡镇企业。 按理说，成功上市后，公司应该迎来更好的发展才对。但是，美的公司却恰恰相反，上市后的几年出现了业绩下滑的局面。 何享健也在反思公司的管理哪里出问题了？为此，他还专门请教了一些专业人士，学习了国外家电企业的管理模式。几经探讨之下，何享健决定实施大刀阔斧的改革，招贤纳士为美的引入大量的高学历人才。 1997年，何享健开始参考日本松下公司的事业部制，在内部设立“股东、董事会、经营团队”，采用三权分立模式管理公司。 对于公司的创业元老，何享健也深知他们的文化程度有限，不能更好地融入公司新模式里。 因此，他主动降低了个人权利，并找来元老们交谈，晓之以情，动之以理。最终说服他们退出管理层。 改革之后的美的，业绩得到了明显的提升。2000年左右，国内开始流行职业经理人管理企业的模式，何享健也积极接受新思潮，有意从企业内部发掘职业经理人。 他的深谋远虑并不是在从内部培养职业经理人，而是接下来的一系列操作。 回购股权，实现对公司的绝对控股2001年，何享健就开始积极推动美的的管理层股份回购计划。先是收购了顺德市北窖投资发展有限公司的股权。 此后，他通过关联交易，多次增持公司股份，并利用上市公司资金助力集团其他业务的发展。 最终在美的股改之后，何氏家族拿到美的电器50.17%的股份，实现了对美的电器的绝对控制权。与此同时，何享健也实现了个人财富与公司市值的挂钩。 何享健的睿智不仅体现在他对公司股权的重视，还有他对公司战略布局的前瞻性。 2001年之后，何享健积极完善美的公司的多元化布局，先后收购了日本三洋磁控管工厂，合肥荣事达和广州华凌，春花吸尘器等企业。公司的产业布局也发展到了家电行业的上下游。 在完成了这些产业布局，以及对公司股权的控制之后，何享健选择了退休。2009年，他从公司内部挑选最有实力的人方洪波，担任职业经理人管理公司。 经过几年的试炼后，2012年，何享健正式辞去美的集团董事长的职务，仅做为美的集团控股股东存在。截止到2022年5月，美的集团的公司市值已达3736亿元。 辞职之后，何享健便投身到慈善事业之中，现在是广东省的慈善基金会荣誉主席。可以说，何享健的成功除了努力之外，还离不开他对势态发展的洞察力。 这个社会高学历人才不少，但像何享健这样能对自己有清醒的认知，并能及时顺应时代发展的又有多少呢！

Sabrina Tan不仅是一位成功的企业家，更是亚洲美容科技行业的领军人物。作为Skin Inc的创始人和首席执行官，她将传统的美容观念与现代技术完美结合，为全球女性带来了全新的护肤体验。 出生在新加坡，Sabrina在IT行业开始了她的职业生涯。经过多年的工作经验，她对技术有了深入的了解。但是，作为一个对护肤有着浓厚兴趣的女性，Sabrina渴望能够将自己的专业知识应用到美容行业中。这种独特的结合，使得她有了创立Skin Inc的念头。 Skin Inc不仅仅是一个普通的美容品牌。它致力于为每位客户提供量身定制的护肤方案。通过使用先进的技术，Skin Inc能够准确分析每个人的肤质和需求，为她们提供最合适的产品和疗程。这种个性化的服务，使得Skin Inc迅速获得了市场的认可，并吸引了大量的忠实粉丝。 为了确保产品的效果，Sabrina对每一个成分都进行了严格的筛选和测试。她坚信，只有高品质的原料才能够制作出高效的护肤品。这种对品质的执着，使得Skin Inc的产品在全球范围内都受到了极高的评价。 但是，成功并不是一帆风顺的。在创业初期，Sabrina面临了许多困难。如何融资、如何推广、如何与大品牌竞争……但是，凭借她的坚韧和智慧，Skin Inc逐渐克服了所有的困难，成为了美容科技行业的佼佼者。 除了产品本身，Sabrina还非常注重与客户的互动。她经常参与各种活动，与粉丝们面对面交流，倾听她们的意见和建议。这种亲密的联系，不仅增强了品牌的忠诚度，还为Skin...

从二手车里的梦，到中国私密医疗独角兽；一位80后企业家的“倔强”与“温柔” 引言：一场关于生命与尊严的创业 在波澜壮阔的中国医疗健康产业图景中，有一个领域长期处于沉默与隐秘之中，却又与亿万女性的生命质量与尊严息息相关——那就是女性私密健康。 一位来自江西井冈山的“80后”企业家，凭借其近乎偏执的信念与深切的共情，毅然闯入这片荒芜之地，用十余年时间，开创了中国首家女性私密医疗专科连锁品牌（添润医疗 TIRAIN），并将其打造为行业瞩目的“独角兽”。他，就是天润医疗管理集团有限公司董事长——罗冠捷。 他的故事，并非一个循规蹈矩的商业成功叙事，而是一部混合了个人痛楚、家国情怀、技术尊严与生命希望的拓荒史诗。从井冈山脚下田埂间的不服输少年，到睡在二手现代车里辗转谋生的深漂创业者，再到执掌拥有超2000名员工、全国17家分院的医疗集团掌舵人，罗冠捷的人生轨迹，本身就诠释了 「于无人处踏新路，于艰深处点明灯」 的开拓者信念。 一、 根植于苦难的“倔强”：从井冈山到深圳的突围 童年家庭条件的艰苦，让他从劳动中早早明白了生活的意义，也韧性生长出一股不服输的倔劲。 从南昌大学电子信息工程专业毕业后，他在一家台资500强企业担任PE工程师。但很快他发现，“人生不能就这样一眼望到头”。2007年，他毅然辞职，投身创业大潮，却在广州广交会电子商务平台的项目中，撞上了2008年的金融危机，首次创业宣告失败。 2011年成为转折点。他与妻子带着5000元钱，在南山租下一间10平米的办公室。一辆二手现代车，既是交通工具，也是他们的“移动办公室”和临时住所。 所有的伟大，可能都始于一个微不足道的开始。 二、 源自“挚爱之痛”的转型：锚定私密医疗 创业初期，天润主要从事美业代理业务，凭借强大的地推和运营能力，年产值很快做同行前列，团队规模迅速扩大。然而，就在业务看似顺风顺水之时，一场深刻的家庭危机，让罗冠捷对企业的使命进行了彻底的重塑。 这一切，源于妻子孟薇女士的一次痛苦经历。“我们刚在一起时，因为经济条件不好，意外怀孕后选择了人流。”罗冠捷的声音低沉下来，那段记忆显然至今仍令他心痛不已。“不幸的是，手术没有做干净，留下了后遗症，导致孟薇女士落下了严重的慢性盆腔炎。” 当后来经济条件好转，他们满怀希望地准备迎接新生命时，命运却给了他们更沉重的打击。两次宫外孕，两次紧急手术，孟薇女士的两侧输卵管都被切除，自然受孕的可能性被彻底剥夺。“我记得当医生让我在手术同意书上签字的那一刻，我的心都碎了。”作为丈夫的无助与心痛，转化为了一个企业家最坚定的决心。 随后是长达三年、五次试管婴儿的历程。“那是一场对身心极致的煎熬。”功夫不负有心人，2017年，第五次试管终于成功，他们迎来了第一个孩子。但这段经历像一把刻刀，深深塑造了罗冠捷的商业哲学和人生选择。 他深刻地意识到：“女性很多亚健康问题、炎症，如果能在前期进行有效的调理和干预，是完全可以避免后续严重的病理病变的。但在当时，全中国都没有人专门做私密专科，只有等到出了问题，才去公立医院的妇科治疗，往往为时已晚。” 这个念头在他心中愈发清晰、坚定：必须改变这一切！ 2017年底，在绝大多数人还不理解甚至误解“私密医疗”的时候，罗冠捷做出了一个让所有同行瞠目的决定：毅然斩断年产值高额的代理业务，将所有资源和精力ALL IN在当时几乎一片空白、前景未卜的“私密医疗”领域。 天润医疗在前海成立了中国第一家专科私密医疗机构——“添润医疗”。 三、 技术突围的尊严之战：从“百万学费”到“全球领先” 创业维艰，拓荒者尤甚。在国内无先例可循的情况下，罗冠捷将目光投向了海外。2018年，他带着公司高管和医生团队远赴日本，拜访当地最大的连锁医疗机构之一的湘南医院。 “我们抱着学习的心态而去，但现实给了我们一盆冷水。”日方的态度冷淡而戒备，“他们不愿意将技术让我们学到，生怕我们学了去。”罗冠捷提出邀请对方专家来中国教学，对方的答复是：“可以，100万一天。”他们起初以为是日元，对方明确是人民币。“这本质上是一种拒绝，他们不相信中国人能掌握这项技术，也不愿意教。” 这次“碰壁”没有击垮罗冠捷，反而点燃了他心中更强的斗志。“我当时就发了一个愿：越是封锁，越是看不起，我们越是要把中国的私密医疗干好，干到世界领先！” 这场最初的“出海取经”虽以失败告终，却成为了天润技术自强之路最强大的催化剂。它让天润人彻底放弃了“等靠要”的幻想，坚定了全面自主创新的决心。 而历史的转折点发生在2023年。当罗冠捷再次带队前往韩国和日本进行学术交流时，情况发生了戏剧性的逆转。在交流中，天润团队发现，“在某些技术、某些医疗耗材上，我们已经实现了领先。”当他们走进东京银座的知名医院进行技术切磋时，曾经的老师不得不对天润带来的技术和成果刮目相看。 罗冠捷对此充满自信与自豪：“某种意义上是我们的专注和庞大的案例数量推动了我们技术的飞速进步。因为他们至今没有像我们这样的专科医疗机构，而我们从第一天起就只专注这一件事。今天，我们可以昂着头告诉中国女性：在中国做私密修复，不必飞去日本、韩国求医。最先进的技术，就在这儿。在私密医美领域，我们已经实现了对日韩的超越！” 这场历时多年的“尊严之战”，最终以中国企业的技术领先而告捷。 四、 私密行业独角兽：构建天润的硬核实力与创新体系 海外学习的挫败，没有让罗冠捷和天润团队陷入沮丧，反而极大地激发了他们自主创新的决心。他清醒地认识到，核心技术是买不来、求不来的，必须将发展的根基牢牢掌握在自己手中。回国后，一场轰轰烈烈的技术攻坚战在天润全面展开。 罗冠捷为天润构建了一套系统性的研发创新体系。他深知人才是创新的第一资源，率先牵头成立了天润的医生集团，汇聚了百余位来自国内顶尖三甲医院、在妇科、整形外科等领域拥有深厚经验的专家医生，形成了强大的临床与科研中坚力量。 与此同时，他投入重金组建了医疗技术研究中心。该中心不仅专注于临床技术的优化与标准化，更与上游顶尖医疗器械厂商（如华熙、爱美客、昊海等）建立了深度战略合作，从材料学、生物工程学等基础领域入手，共同研发新一代的专利器械和产品。 “没有老师，我们就自己成为教科书。”这句话成为了天润技术团队的口号。无数个日夜，他们埋头于钻研、试验和总结。最大的优势来自于中国庞大的市场基数，天润通过旗下连锁机构积累了数十万例的临床案例，这构成了一个无比宝贵的数据库。通过对这些海量案例进行深度分析和循证研究，天润得以不断验证、优化和迭代技术，一步步筑起了坚实的技术壁垒。 截至目前，天润已主导研发了30余项专利技术及器械，覆盖了私密修复、功能康复、年轻化治疗等多个领域。这些专利是技术领先性和安全有效性的坚实证明。 天润不再是一个跟随者，而是通过自主创新，逐步将“中国标准”写入全球私密医疗的版图，实现了从技术依赖到技术自立的伟大跨越。 五、...

太空探索一直以来都是人类科学的最终前沿，而印度太空研究组织（ISRO）的前主席K. Radhakrishnan卡迪拉卡西南则是在这个领域中崭露头角的杰出领袖之一。他以卓越的领导力和无限的远见，将印度太空计划推向了国际舞台，并为该国的科技发展和全球太空探索做出了杰出贡献。本文将深入探讨K. Radhakrishnan的生平事迹、科技成就以及对太空探索的影响。 K. Radhakrishnan生于印度的一个小村庄，从小就表现出了对科学和技术的浓厚兴趣。他的勤奋和才华为他赢得了一份在印度顶尖工程学院的入学资格。在大学时，他专攻电子工程，并展现出了卓越的学术才能，毕业后，他获得了博士学位，为他未来在科技领域的职业生涯打下了坚实基础。 在进入政府部门之前，K. Radhakrishnan曾在一家著名的印度科技公司担任高级职位。这个经验为他的领导生涯提供了宝贵的实践经验，使他能够更好地理解科技产业的复杂性和挑战。然而，他的真正成就来自于他在印度太空研究组织（ISRO）的领导职务上。 K. Radhakrishnan于2009年被任命为ISRO的主席，这是一个关键的时刻，印度正寻求在全球太空领域崭露头角。他迅速展现出了卓越的领导才能，推动了ISRO的太空计划取得了一系列里程碑式的成功。 在他的领导下，ISRO成功地进行了多次关键的太空任务，其中最引人瞩目的是印度的火星探测任务。这个任务使印度成为继美国、俄罗斯和欧洲之后，第四个成功到达火星的国家，获得了全球科学界和太空界的高度赞誉。这次成功不仅展示了ISRO的卓越能力，还标志着印度太空计划的巨大进步。 K. Radhakrishnan的领导还推动了ISRO与其他国际太空机构的合作。他积极寻求与美国、俄罗斯、欧洲航天局等机构的合作，推动了印度太空计划在全球范围内的认可和合作。这种国际合作不仅有助于共同解决太空领域的挑战，还为印度提供了更多的机会参与全球太空探索。 除了太空探索方面的成就，K. Radhakrishnan还注重将科技的好处带给印度的农村地区。他致力于发展卫星技术，以改善农业、通信和医疗等领域的基础设施。这项工作不仅提高了农民的生活质量，还促进了印度的社会经济发展。 K....