新加坡飙升的租金重塑了联合办公的动态

G. Satheesh Reddy 博士是印度备受尊敬的国防科学家和导弹专家，以其在印度国防技术领域的卓越贡献而广受赞誉。他的学术和职业生涯充满了创新和领导力，对印度国防和安全产生了深远的影响。以下是对 G. Satheesh Reddy...

以创新为核心，以责任为指引，百果园正在开创一条变革之路，重新定义水果行业全球领导者的标准。 作为中国水果连锁行业的开创者，余惠勇不仅改写了水果零售的商业规则，更通过数字化创新和资本化运作，将百果园从传统水果企业升级为一个现代化的商业标杆。自2001年成立以来，百果园成功实现了从单一门店到全国性品牌的规模化扩张，服务超过亿消费者。依托强大的全产业链体系和数据驱动能力，百果园构建了行业领先的供应链平台，将“好吃的水果”这一简单理念推向了一个全新的商业高度。 2023年1月，百果园历经四次闯关，最终成功香港主板上市，成为中国水果零售行业首家上市公司。这不仅意味着企业在资本市场得到了认可，更标志着水果行业进入数字化和标准化的新时代。通过自主研发的智能化供应链系统和大数据平台，百果园实现了从产地到终端的高效协同，极大地提高了供应链效率和库存周转率。其全国统一的SKU管理系统能够实时追踪数千种水果的品质数据，从而确保产品的一致性与新鲜度。 在消费者服务端，百果园充分利用数字技术，搭建了覆盖线上线下的全渠道运营体系。截止2024年10月31日，普通会员8900多万，通过精准的会员管理系统和AI算法，为每位消费者提供个性化推荐与服务，极大提升了客户黏性和复购率。 在接受《亚洲人物》专访时，余惠勇先生深度剖析了百果园从传统产业到资本化、数字化和全球化的转型历程。他强调，百果园不仅是一个商业品牌，更是水果行业的一次系统性革命。在实现商业价值的同时，百果园始终坚守“让天下人享受水果好生活”的使命，通过责任驱动创新，以科技重塑行业未来。 从空白到全球化，百果园如何破局 1997年，当余惠勇刚刚踏入水果行业时，彼时的中国零售市场正迎来连锁模式的崭新浪潮。沃尔玛和麦当劳等国际巨头纷纷入驻中国，以标准化和规模化的经营模式迅速抢占市场份额这一切激发了余惠勇对连锁商业模式的深刻思考。就在一次营销活动中，他脑海中闪现了一个大胆的想法——能否将连锁模式引入水果行业，开创一种全新的经营方式？这一灵感不仅成为百果园的雏形，更开辟了一个全新的行业赛道。 在经过详尽的市场调研后，余惠勇敏锐地发现，尽管水果行业市场规模巨大，消费者需求旺盛，但其供应链和销售方式却长期停留在传统模式中。全球范围内，甚至没有一家真正意义上的水果连锁品牌，市场上存在巨大的结构性空白。“水果是一个既古老又充满生命力的行业，但却始终缺乏连锁化的管理和标准化的品质控制。”余惠勇先生表示，这一空白既是挑战，也是千载难逢的机会。于是，带着“创造一个世界级水果连锁品牌”的梦想，百果园应运而生。 然而，理想与现实之间隔着巨大的鸿沟。创业伊始，余惠勇便遭遇到水果行业的核心难题：如何标准化？水果作为一种自然生长的非标品，受制于品种、产地、气候和季节等诸多变量，其品质难以统一，供应链更是高度复杂。这一问题直接制约了水果行业的连锁化发展，成为全球性的行业壁垒。除此之外，百果园在早期发展过程中还面临激烈的市场竞争和高额的运营成本。2004年，百果园的资金链发生了严重断裂，公司经营一度陷入停滞。回忆起这段经历，余惠勇坦言，这是创业路上最艰难的时刻，但也正是这一危机，让他更加坚定了自己的初心。“我们知道，这条路注定艰难。如果连我们都做不到，世界上可能永远不会有真正的水果连锁品牌。”他说。 在资金断裂的困境中，余惠勇并未选择放弃，而是带领团队反思问题的根源，最终决定从供应链端入手，打造百果园的核心竞争力。他们以“好吃的水果”为标准，从产地直采到分拣配送，对供应链的每一个环节进行优化。通过对产品分级标准的不断探索，百果园首创了一套基于消费者口味偏好的水果分级体系，既提升了产品品质的一致性，也降低了客户的不满意率，为水果行业树立了标准化管理的里程碑。 与此同时，百果园积极创新商业模式，推出“加盟+直营”的混合发展策略。通过加盟模式快速扩张门店网络，同时以直营店作为品质管理的标杆，不断提升品牌影响力。这一策略不仅帮助百果园渡过了资金危机，还成功建立了稳定的市场基础。 回望过去，百果园的每一步都在挑战行业的“不可能”。余惠勇用行动证明，一个传统行业也可以通过商业模式创新、技术赋能和强大的执行力，走出一条完全不同的道路。如今，他的目光不仅停留在国内市场，更已经开始描绘百果园的全球化蓝图。这一中国原创品牌，正以颠覆者的姿态，改写水果行业的历史。 夫妻合伙：共同面对挑战的智慧与责任 在百果园的创业历程中，余惠勇不仅用商业智慧引领企业走向成功，还在生活和事业中遇到了他最强大的合伙人——妻子徐艳林。作为百果园背后的女人，徐艳林的付出与坚韧，不仅成为余惠勇能够挺过无数难关的最大支撑，也塑造了百果园的今天。 余惠勇坦言，创业初期，他并不希望妻子参与公司的管理。他心里有一个执念：百果园要成为一个国际化的大企业，而不是一个“家族式”企业。“那时候看了很多管理书籍，都说家族企业很难做大，我不想给百果园贴上家族化的标签。”余惠勇先生表示。因此，当徐艳林在丈夫创业之初选择放弃在南昌稳定的教师岗位，并决定追随他到深圳时，余惠勇内心有些复杂。对他而言，这不仅意味着妻子放弃了当时被许多人羡慕的“铁饭碗”，更意味着两人共同踏上一条未知的道路。 “她辞掉工作来到深圳，起初并没有进入公司，而是自己打零工补贴家用。她做过家教、推销员，甚至在美容院工作过，吃了很多苦，但从没抱怨过。”余惠勇先生回忆道。他知道，这一切都是因为徐艳林对他的信任和对家庭的爱。“她并不是来追逐我的事业，而是因为她希望这个家能够更好。” 事实证明，这一决定不仅是百果园发展的转折点，也改写了徐艳林的职业人生。接手后，她大胆进行管理变革，从供应链优化到加盟模式的推进，从财务管控到企业文化的建设，逐步让百果园从亏损走向盈利。她用实际行动，带领公司结束了连续亏损的历史，并为日后的高速扩张奠定了坚实的基础。 在余惠勇和徐艳林的共同努力下，百果园不仅成为中国水果连锁行业的开创者，更成为一个坚守责任、传递爱的企业。他们用行动证明，成功企业的背后，往往站着一位默默付出的“她”。 全球化战略：百果园的未来蓝图 随着国内市场的快速扩张，百果园已然确立了其在中国水果连锁行业的领军地位。然而，董事长余惠勇先生的视野并未止步于此。对他而言，百果园的使命不仅仅是“让天下人享受水果好生活”，更是要让中国原创的水果连锁模式走向世界，成为全球水果零售行业的标杆。 百果园的国际化并不是简单的门店复制，而是以供应链为核心的整体输出模式。多年来，百果园在中国市场深耕全产业链布局，从源头种植到终端销售，建立了一套高度系统化的供应链体系。这不仅让百果园在国内实现了水果品质的标准化和稳定性，也为其进军国际市场提供了强大的支撑。 在全球化的过程中，百果园不仅致力于商业价值的实现，也强调对行业和社会的责任。余惠勇提出：“我们希望通过国际化布局，不仅让百果园走向世界，更推动全球水果行业的健康发展。”他相信，通过百果园的进入，能够促进印尼等市场的水果种植技术提升，推动本地农业现代化进程。 社会责任与可持续发展：良知引领行业前行 作为百果园的创始人，余惠勇始终坚持，企业的成功不能仅仅以盈利为衡量标准，更重要的是在社会责任与可持续发展方面的贡献。他认为，水果行业作为与自然资源紧密相连的产业，其发展必须超越单纯的经济利益，深入到生产、管理与消费的每一个环节，为社会和环境承担起更大的责任。 “许多水果已经失去了自然的味道，”余惠勇直言不讳地指出了当前行业面临的核心问题，“这不仅是消费者的遗憾，更是对环境和土地保护的忽视所导致的后果。”他强调，百果园的使命不仅是为消费者提供好吃的水果，更是要通过科学种植与供应链管理，推动整个水果行业的可持续发展，唤醒企业与消费者对生态环境的重视。一个关注自然与社会责任的企业，才能在日益变化的市场中拥有持久的竞争力。 总结：使命感驱动百果园走向未来 从一个不起眼的小水果店到中国领先的水果连锁品牌，百果园的成长不仅是一段商业传奇，更是中国企业以使命感和创新力改写行业规则的典范。百果园突破了行业的桎梏，用勇气与智慧将连锁模式引入非标准化的水果行业，填补了全球市场的空白。从创业初期的艰难探索到如今的国际化布局，百果园始终以责任感为驱动力，以“让天下人享受水果好生活”的使命为核心，不断推动行业向更高效、更可持续的方向迈进。 百果园的成功不仅是商业上的胜利，更代表了一种全新的商业哲学——以消费者为中心，以社会责任为导向，以文化输出为使命。在这个过程中，百果园不止为行业带来了新的连锁管理模式，还以其深耕供应链、坚持产品质量、拥抱数字化的多元战略，成为中国品牌走向国际的象征之一。它向世界证明，中国企业不仅能够引领国内市场，更能在国际舞台上讲述独特而有影响力的品牌故事。 余惠勇常说，商业成功的背后是一颗充满使命感的心。正是这颗初心，让百果园不仅成为水果行业的先锋者，更成为推动社会和行业可持续发展的践行者和引领者。在这个快速变化的时代，百果园正以其独特的品牌魅力与创新力，不断为中国品牌争光，为全球水果行业注入新的活力。 迈向全球化的道路充满挑战，但正如余惠勇所言，未来的竞争不仅在市场层面，更是企业对责任与智慧的综合考验。百果园正在以行业革新的姿态，为全球消费者带来更高品质的水果与服务，同时为行业的未来树立标杆。它的脚步不仅通向新的市场，也通向更深层次的社会价值和生态意义。 百果园的故事还在书写，未来它将用更深刻的创新、更广阔的视野、更坚定的责任感，继续塑造一个商业与社会共赢的传奇。这个从中国走向世界的水果品牌，正在用实际行动诠释，什么是真正的企业使命与行业担当。 Exclusive Interview: Pagoda Chairman Yu Huiyong—From Entrepreneurial Challenges to...

他是一个因家道中落而放弃学业的美术生，在创业的路上屡败屡战，又因爱好摄影而设计出一款11亿人使用的美颜神器。 他把一款软件做到上市，公司估值近20亿美元，也为自己赚的52亿元身价。他就是“美颜教父”，美图秀秀的创始人吴欣鸿。 吴欣鸿是如何从一个美术生蜕变成商业大佬的？美图的崛起之路又是什么样的？ 自幼爱好绘画，家境优越有主见1981年，吴欣鸿出生于福建泉州。从小家庭条件比较优越，父亲早年赶着国家发展的大浪潮在福建建了自己的工厂，生意还算不错。 原本父亲想让他继承自己的产业，培养他经商。但是，吴欣鸿本人从小就热爱美术，喜欢画画。 在他上初中的三年间，曾经获得过很多美术方面的奖项。也是因为绘画这门特长加上文化课成绩还行，吴欣鸿初中毕业就被保送到泉州数一数二的高中“泉州一中”。 似乎选择创业之路的人，性格里都有一些叛逆。本来读着重点高中，继续画画拿奖，然后高考考个清华美院就可以是吴欣鸿顺理成章的人生轨迹了。 可是，他却偏偏选了不一样的路。高中时休学两年，去了杭州中国美院学习油画。当时，吴欣鸿父亲的生意还没有落败，觉得儿子既然认定的想法就尊重他的选择，让他去了杭州。 1996年，在杭州学油画期间，吴欣鸿还喜欢上了摄影，他那个时候家里生意还没有落败。 不仅能买各种自己喜欢的绘画材料和书籍，还能毫无顾忌地去学习摄影。从杭州的美景拍到各类人物，每天生活得很充实。 当吴欣鸿拍摄的主题越来越多后，他发现，人们对照片的美化有很大的需求，每次拍摄完都会被要求美化下照片，这让他觉察到一门生意。 但是，那时的他也不懂软件开发，所以就没有去做这个事。 1999年，上高中后，他发现曾经那些学成的同学们，很少有继续在美术路上深造的，而是去了美术培训机构做起了美术老师。 也可能吴欣鸿的父亲是做生意的，他从小耳濡目染受到一些影响，天生会有一些生意头脑。 吴欣鸿觉得那么努力学绘画不应该最后只做个老师，加上那个时候，他的父亲工厂出了问题，生意做败了。 继续学美术只会更烧钱，而不能帮助家里解决问题。于是，吴欣鸿放弃了高考保送名额，开始了自己的创业之路。 放弃保送，开启创业之路最开始，他只有从家里拿的1万元的创业资金，做的是买卖域名的生意。可能自己是学美术的，他按照自己的审美选了很多有艺术性的域名出来，但是并没有受到市场的认可。 他买的域名都砸手里了。好在吴欣鸿并未就此放弃，他总结了自己失败的原因，转而去抢注即将到期的域名。 这一次，一个“e23.com”域名以3000美元的价格卖出，转了2万多，这是他赚到的第一笔钱。 2001年后，吴欣鸿创办了自己的第一家主攻交友领域的网站，可惜又因为自己的过分主观和追求完美的性格，每次做一个东西他都好改到自己满意为止，最后产品拖上线了时机却错过了，项目运作2年就破产了。 经历了几次的失败之后，吴欣鸿也认识到了自己的问题。2007年，吴欣鸿发现很多年轻人喜欢用一些奇怪的符号和表情聊天，但是每次找这些奇怪的符号就比较麻烦。 于是，吴欣鸿就开发了一款火星文转换器。这个软件开发只用了三天时间，“火星文”转换器上线后，迅速在80、90后的年轻群体中传播开了，几乎没有做任何的推广就占领了整个市场。 也正是这一次的迅速传播，让吴欣鸿认识到互联网市场的发展核心点就是效率，用户不在乎产品有多么的完美，只要能满足他们的需求。 先上线迅速抢占用户注册，然后在逐步完善产品。这样就不会被互联网市场淘汰，先活下来才能谈发展。火星文的成功让吴欣鸿赚到一笔，但他也知道这个产品不能持续发展。 美图诞生，走上融资上市之路2007年，吴欣鸿在跟公司合伙人蔡文胜的聊天时，提到他玩儿摄影时发现的修图市场空白点。 当时的修图软件也就是PS和光影魔术手，但是PS软件对于专业以外的人群使用起来就会比较复杂，不容易操作，如果在此时做出一款简单易上手的修图软件是具有很大市场潜力的。 这个想法得到了合伙人蔡文胜的认可，两人深思熟虑后决定针对当代女性用户开发一款拍照修图的软件。 于是，在2008年公司推出了美图秀秀，最开始这个软件还只有PC端，非常简易的操作步骤深受广大女性用户的喜爱。 领悟到互联网市场生存规则的吴欣鸿，这次没敢耽误时间，而是迅速推广产品。一时间，美图秀秀成了女性美颜的神奇。如果你的自拍没有经过美图秀秀的加工都不好意思发出来。 产品如此受欢迎，自然就吸引了大佬投资。2013年，美图秀秀拿到了李开复创办的创新工场500万美元的天使轮融资。 2014年又先后完成了A、B、C三轮融资，融资金额达到3.6亿美元，C轮过后美图公司的估值为20亿美元。 之后，吴欣鸿又陆续开发了美颜相机，美拍短视频等产品，美图秀秀也见证并引领了主流审美趋势的变化，吴欣鸿也成了人们口中的“美颜教父”，身价达到52亿元。 2016年12月，美图在香港上市成功，成为港交所近10年来最大的互联网科技公司。当时，美图软件拥有中国及海外超过11亿个独立设备上激活的用户。 美图公司旗下的应用 MAU注册达4.56亿人，用户通过公司的核心影像应用产生照片约60亿张。 在2014年 6月至2016年10月间屡次与阿里巴巴、苹果、百度、脸书、谷歌、微软及腾讯等全球互联网巨头一起跻身全球前八位 iOS 非游戏应用开发商之列。 对于美图公司未来的发展，吴欣鸿也有清醒的认知。他认为，在5G时代下，视频一定会变成更加重要的媒体形式和社交方式，与图片对比下来，视频的生产和门槛还会更高。 美图秀秀还会推出一系列视频美化的功能，降低视频的创作门槛，让普通小白也可以很轻松更好地使用。 不过，市场的竞争从来都是残酷的。放眼当下，在短视频剪辑市场又有哪一家能比的过抖音的剪映APP呢？ 虽然，曾经的美图秀秀引领了一个时代的审美和市场第一。现在人们拍照依然是选择美颜相机，但是这些功能未来剪映也一样可以完善。

他被称为全球第一的“点火枪大王”，在此之前他在民营企业里摸爬滚打多年，做过供销员、会计，后来创办无线电厂，被称为点火枪大王，最后和儿子一起创办了方太。 他说自己是个普通人，那么这个“普通人”究竟是如何一步步成功的呢？ 商业氛围极浓1941年，茅理翔出生在浙江慈溪，这是一个商业小镇，在1956年的时候就诞生了第一家乡镇企业。 在这样一个商业氛围极浓的小镇长大，潜移默化中影响了茅理翔，同时也受到父亲的影响。 他的父亲是一个踏实肯干的人，在厂里兼任会计以及业务主管的职位，为了推销厂里滞销的产品，父亲曾不辞辛苦跑到数千公里的地方进行推销，厂里的效益得以改善。 同时他的父亲也是一位非常正直的人，当有亲朋好友托父亲的关系进厂时，都被父亲拒绝了。 不受家族困扰这一点也深深地影响了茅理翔，他希望自己能够像父亲一样做出一番成绩。 1961年茅理翔从慈溪中学毕业。为了改变家乡贫困的境况，他来到民营企业，担任了公社综合服务部的主办会计，在这个岗位上，他的为人处事以及管理方面都得到很大提升。 在那个年代，网络并不发达，为了提高效益，没有销售经验的茅理翔也加入了销售行列，条件很苦，也很累，但是也给了茅理翔珍贵的人生经验，为后来的创业奠定了扎实的基础。 开启创业之路，三次危机上个世纪八九十年代是一个艰苦的年代，但也是一个非常幸运的年代，在政策红利下，让茅理翔嗅到了市场的气息。 茅理翔决定自己创业，1985年，45岁的茅理翔创办了慈溪无线电厂，他的创业之路正式起航。 1986年，由于国家政策的变化，他们厂生产的黑白电视机配件转眼间就要被市场抛弃，这次对他的打击也是非常大的。 很多员工在危难之际选择不辞而别，甚至自己亲自培养，最为信任的副厂长也离职了。 当时的茅理翔一直在徘徊接下来的路怎么走，有人劝他，算了，干一个小作坊就行了，没有必要把企业做大。 但是茅理翔从小就有一个梦想，要做成一个大的家族企业。患难见真情，当职工纷纷离职的时候，茅理翔的妻子毅然辞掉稳定的工作，帮助茅理翔管理公司，这也给了茅理翔寻找新产品的勇气和决心。 1989年茅理翔带着自己的点火枪进入了广交会，但是点火枪无人问津。 看着走来走去的外国人，茅理翔一边用蹩脚的英语喊着电子点火枪的英文名字，一边“哒哒哒”地展示点火枪，一下子吸引了外国人的注意，也是从那一刻起，生产点火枪不再只有日本。 交易会结束后，物美价廉的点火枪销量一路飙升，很快打开了市场，连续四年时间一直保持世界第一的销量。 茅理翔也重新树立了创立茅式集团企业的信心，他开始扩建厂房，扩招员工，一个大的企业飞翔集团也应运而生。 然而市场变化多端，外部的竞争压力也越来越大，1992年茅理翔成立的飞翔公司遭到万协厂的背叛，抢走了大量订单。 在这个危机时刻，又是家人伸出援手，在茅理翔的求助下，女儿和女婿放弃了铁饭碗，帮助父亲共渡难关。 1994年，54岁的茅理翔遇到他人生中的第三次危机。自己创立的点火枪遭遇了价格战，仿制品和替代品相继而出，销售额一降再降。 这次危机，让茅理翔开始反思自己的人生，在前两次危机中，自己亲手栽培的公司人才都相继离开，没守住阵地，反而是自己的家人，能够不计得失，患难与共。 创立方太这些经历让茅理翔明白了家族企业的力量。从那以后，他开始在家族成员中培养自己的接班人，劝说准备前往国外读博士的儿子茅忠群回乡和自己共同创业。 刚开始，儿子愿意并不愿意放弃学业，但是在茅理翔的极力劝说下，最后答应了，在经过对方翔集团的全面考察下，父子俩共同创立了“方太”集团，进军抽油烟机行业。 刚开始茅理翔是不太认可品牌命名以及产品的选择，但是在儿子的坚持下，茅理翔放弃自己的固执，尊重儿子的意见。 没想到，茅忠祥对于市场的判断是非常准确的，借助香港烹饪节目“方太生活广场”的影响力，“方太”的创牌获得巨大成功，迅速打开市场。 经过长期观察，茅理翔发现了儿子优秀的管理能力，于是决定把方太的管理权交给儿子，自己退居幕后。 但是在这个交接过程中，“方太”集团像很多家族企业一样，面临着很多困难，尤其在处理家族成员关系时，茅理翔一直承受着不少的压力。 为了将方太集团打造成国际知名品牌，就需要引进国内外优秀的人才，为了留住这些人才，必须要委以重任，那么家族式集团的管理必定会让这些优秀的人员流失。 为此，茅理翔公开宣布，整个方太集团除了茅氏父子之外，不允许其他家族人员担任集团干部。 但是他的这个决定也遭到其他家族人员的极力反对。他的弟弟提出要担任方太集团的重要职位，被他拒绝后，茅理翔的老母亲一边骂一边哭，说他有了富贵忘了亲情，但是茅理翔坚持了自己的决定，也妥善地安置了自己的弟弟。 退居幕后2005年是方太创业10周年，在这一年，茅理翔从方太董事长一职退休，将方太交给儿子管理。 方太发展至今，儿子茅忠群确实也没有让父亲失望，2017年底，方太销售突破100亿元，创下了厨电行业的新纪录。 茅理翔虽然退休了，他没有停止脚步，开始了自己的第三次创业，创立了家业长青学院。 这些年关于家族企业存在的问题，他通过自己的亲身经历和研究，有了自己独特的管理思路。 他将自己的经验编撰成书籍，将自己的创业经验分享给其他人。从创办到今天，已经举办了39期企业传承战略方案，在家族企业中享有极高的荣誉。 茅理翔已经有80岁的高龄了，但是这位经历三次创业的企业家，在年近耄耋，仍然满怀斗志，为年轻的一代企业输入新鲜的血液，也让更多的家族企业能够在迷途中找到前行的方向，他值得我们每一个人尊敬。