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两个轮子好:2024 年气候技术预测

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我们探讨了东南亚气候技术投资者今年对哪些方面感到兴奋,并研究了BNPL主要Atome的最新融资。

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李明春|用热力为城市注温,用绿色为时代赋能

——专访2025年度亚洲热力工程产业领袖、新疆红光环保科技有限公司董事长 文|《亚洲人物》特约记者部 在中国西北辽阔的土地上,有一位企业家悄然书写着热力工程领域的产业史诗。他不站在聚光灯下,却点燃无数工厂与城市的暖流系统;他不追逐口号,而是一步步将清洁供热的理念变为切实可行的基础设施解决方案。他就是2025年度《亚洲人物》评选出的“亚洲热力工程产业领袖”获得者——李明春。 作为新疆红光环保科技有限公司的董事长,李明春不仅是一位具有战略眼光的企业领袖,更是一位深谙系统结构与能源转换的工程实干家。他长期扎根中国西部,在能源体系转型、区域基础设施建设、城市清洁供热等领域持续耕耘,不断推动传统热力行业向智能化、绿色化方向升级。我们在北京对李明春董事长进行了深度专访,呈现出一位产业领导者如何以热为业、以绿为道、以工为志的非凡历程。 第一章:从工程一线走出的产业引领者 李明春并非出身“传统能源世家”,但他对热力系统的执着可追溯至20多年前的工程一线。早年从事市政供热工程建设,他亲身经历了上世纪90年代到本世纪初中国城市集中供热系统从零起步、摸索前行的阶段。 “热力系统看似是工业基础工程,其实每一段管道、每一个阀门,背后都是成千上万人的生活温度。”李明春坦言,正是从一线的设备调试、系统联通、环境测算中,他逐渐体会到这份工作的“人民性”与“战略性”。 2009年,李明春正式创立新疆红光环保科技有限公司,将“绿色热力系统整体解决方案”作为公司发展的核心主张,提出“做新时代的热力基础设施构建者”。而这家公司也从最初几十人的小型项目部,发展为新疆最具系统能力与工程集成优势的热力工程企业之一。 第二章:三大工程,构筑热力版图 李明春董事长主导的多个标志性项目已成为行业典范: ◉ 乌鲁木齐机场改扩建供油与热力系统工程 总投资逾7.5亿元,结构跨度达201.56米 实现高密度流量调配系统与智能监控热力模块深度融合,成为中国民航系统清洁能源保障的技术样板 ◉ 恒大绿洲南住三期住宅集中供热工程 总建筑面积超过12万平方米,系统采用“变流量+能效自调”机制 高效调控日间峰值与夜间保温,节能效果优于同类项目25%以上 ◉ 新疆银泰农业深加工园区热力工程 面向农产品加工集群,采用天然气+尾气回收双重热源方案 ...

乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥:印度的航天科学家和领袖

乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授是印度著名的航天科学家和科技领袖,以其在印度航天计划和卫星技术领域的杰出贡献而广受尊敬。他的卓越工作使印度在太空领域取得了重大突破,对国家的科技和发展产生了深远的影响。以下是对乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授生平和成就的简要介绍。 早年生活与教育 乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授于1932年出生在印度的卡纳塔克邦。他在印度和美国的著名大学接受了高等教育,分别获得了学士学位和博士学位。他的早期教育为他未来的科研工作奠定了坚实的基础。 ISRO的创建和领导 乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授是印度航天研究组织(ISRO)的创始成员之一,并在其创立和发展中发挥了重要作用。他曾担任ISRO的主席,领导了许多重大的太空任务,包括印度的第一颗人造卫星阿雅尼1号的成功发射。他的领导力和视野使ISRO成为全球航天领域的重要参与者之一。 卫星技术和国际合作 乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授在卫星技术领域取得了重大突破,他的工作对通信、气象、遥感和导航等领域产生了深远的影响。他的团队开发了一系列卫星,为印度国内和国际合作伙伴提供了重要的卫星服务。他的工作推动了印度的卫星技术和太空研究的发展。 荣誉与奖项 乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授的卓越贡献赢得了多项国际性科学奖项和荣誉。他被授予了印度的最高民事勋章印度公民奖(Bharat Ratna),以表彰他在印度航天科技领域的杰出贡献。他还荣获了国际航空联合会(Fédération Aéronautique Internationale)颁发的空间科学金质奖章等多个奖项。 科学与教育 除了在航天领域的杰出贡献,乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授还积极参与科学教育和科研传承。他曾担任印度科学院的院长,并培养了许多年轻的科学家和工程师,传授自己的科学知识和经验。 乌杜皮·拉马钦德拉·拉奥教授是印度航天领域的杰出领袖,他的工作对印度的科技和太空研究发展产生了深远的影响。他的卫星技术和国际合作使印度在太空领域取得了显著进展,为国家的科技和发展作出了杰出贡献。他的故事激励着年轻一代的科学家和工程师,追求卓越,不断推动科技的进步。

海底捞创始人张勇:从四张桌子到成功上市,成就餐饮界神话

现在一提到某家店服务好,大家都会说,这是XX界的“海底捞”。可见,海底捞高标准服务的标杆形象深入人心。 很多人一提起吃火锅,首选就是海底捞。从四张桌子到成功上市,海底捞成就了一个餐饮界的神话,其创始人张勇更是在2019年凭借138亿美元净资产成为新加坡首富。 从土生土长的四川火锅店主到成为新加坡首富,张勇是如何做到的呢? 1970年张勇出生于四川省的一个普通家庭,1998年他从成都一家职业技术学校毕业后,在拖拉机厂干了几年。后来几次辞职创业均以失败告终。 23岁的张勇迷茫了,自己没什么本事,几次创业又都没成,到底干点啥能挣钱呢? 1994年,张勇做起了麻辣烫的生意。由于成本低、他走量多销的路线,生意也挺好,靠着小店赚了万把块,随即动起做火锅的心思。 创办海底捞川渝火锅可是闻名全国。四川人对火锅的热爱也是不能阻挡的。于是张勇和朋友用凑来的不到一万块钱,架起几张简易桌子,把店命名为海底捞,开始了火锅生意。 然而想靠火锅在四川活下去并不容易。四川可是火锅的“家乡”,有的街上火锅店比逛街的人都多。 拼味道?最不缺的就是味道好的火锅店,更何况餐饮本就是千人千味,哪有一个好吃的标准。 拼价格?张勇一个初出茅庐的小老板哪里有什么低价进货渠道。 拼品牌?一家名不见经传的小店哪算得上品牌。张勇想了很久,决定拼服务。 餐饮业说到底也是服务业。态度好、上菜快、人勤快,薄利多销,说什么也要把火锅店撑下去。而这也是海底捞式服务风格的源头。 海底捞的味道没什么特色,张勇就和朋友们边看书边实践,一点点改配方,虽然在口感上和老店没法比,但口味还算正宗。 张勇明白,想在小地方把餐饮做出名堂,争取更多回头客才是关键。所以,对于顾客的建议和意见他都“照单全收”。 有一天,一位客人在结账时对张勇说:海底捞很不错,以后会常来。张勇喜出望外,能赢得顾客的认可,想必是服务到位了。 自此,海底捞有了自己招牌动作:弯腰时候,一手抚心,一手前伸请顾客进店,同时面带自然的微笑。 凭借周到的服务和还不错的口味,海底捞越来越火。到1997年已经成为简阳市知名的火锅店。 1998年,海底捞开设第一家分店,并逐渐探索出自己的特色。张勇有了把海底捞推向全国的想法。 为了走好这“第一步”,他出去考察了几个预选城市,最后将目标瞄准了西安。 1999年,海底捞在四川省外的第一家分店在西安市大雁塔区开业。受到了西安当地食客们的欢迎。试水成功的海底捞更有信心了。 2003年,海底捞进驻郑州,同样获得了不错的反响。张勇看到市场反响不错,决定在全国各大一线城市开设分店。 2004年,海底捞北京分店成立。为了在北京站住脚,海底捞在选材上更用心了,还推出了许多精品菜。 考虑到大城市节奏快,顾客年轻化。海底捞还推出了许多创新服务项目。比如顾客生日来海底捞消费赠送水果拼盘和抻面、儿童顾客进店送玩具和儿童餐食、单人顾客消费送“陪吃玩偶”等……. 服务出圈就这样,凭借特色服务,海底捞在北京的名气越来越大。许多顾客也会将海底捞的用餐经历放在网上。 随着互联网的发酵,海底捞式服务更是吸引了越来越多人前来消费。后来又相继进军沈阳、天津、南京等城市,遍布大江南北。 诚然,不少人在吃过海底捞后都会说,这味道也就一般啊。但海底捞就是有这种魔力,让你去过一次就想去第二次。 说到底,海底捞能走到现在,靠的不是口味,而是定位。餐饮界想做好,就得有自己的特色,让顾客对你的店形成记忆点。而对于海底捞,大家的记忆点就是逆天服务。 海底捞的“逆天服务”网上常有调侃,来海底捞你会知道什么是逆天服务。等位时免费水果盘,服务员随叫随到,几乎有求必应。 就餐时,只要看到顾客动身,海底捞店员会第一时间上前是否需要服务,甚至可以满足你各种奇奇怪怪的要求。 有的网友发帖称,来到海底捞,服务员就差没帮你把菜吃进去了。还有网友评论:你如果强烈要求,他们也能做到。 最让海底捞“出圈”的故事,是有一次无锡发生了抢劫事件,海底捞恰好在旁边,不少群众在海底捞门口围观,海底捞见状直接摆出小凳子给“吃瓜群众”还挨个儿送上冰镇酸梅汤。 就是这样逆天的服务,让海底捞在火锅这片红海里侧面突围,成为“顶流”。随着经济发展,海底捞不断把目光下移,瞄准二三线城市。 随着海底捞的发展壮大,张勇也思考过如何能让海底捞可持续发展。毕竟依靠服务“出圈”的海底捞,根本上靠的是员工。 可以说,张勇的商业体系是基于员工和企业之间的互相信任。2011年时,身边的人劝张勇把海底捞推上市。 但张勇对此有些顾虑,上市固然可以带来更多的资金支持,但当时的海底捞没有完备的信息系统,只能依靠人来管理。 海底捞的宗旨给员工信任和责任是很重要的。为此,海底捞给了普通员工授权。只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。 在这种极大的权力自由下,每个服务生都像是“经理”,是管理者而不是单纯的服务员。对员工的信任让他得到了回报,海底捞的员工有着强烈的企业责任感,不仅对顾客服务周到,对海底捞也是尽心尽责。 海底捞的宗旨是把员工当手足。白手起家的张勇深知,每个人生活都不容易。因此张勇愿意在海底捞为普通人搭建平台,供他们成长。 在海底捞,只要你肯吃苦、忠于企业,哪怕你没有学历、没有背景,但只要你愿意改变自己的命运,海底捞就能为你提供晋升途径,从普通员工到干部,再到骨干。 从住集体宿舍到独立租房到自己买房,海底捞的薪资也可以支撑你在外打拼,成为真正意义上的城里人。 这种不拘一格的选人方式,除了海底捞其实并没有几家企业能够做到。而在这一点上,海底捞也显然具备了不可复制的核心竞争力。 后来,海底捞顶着“火锅第一股”的光环上市,一度创下85.75港元/股的纪录,总市值曾高达4545亿港元,市盈率高达780倍。 海底捞最近一次上热搜是因为门店歇业。不过疫情之下,不少餐饮企业都受到了冲击,悄然关店的也不止海底捞一家。 对此,张勇表示,在前期加速扩张后关掉表现不佳的门店并不会阻挡海底捞的步伐。现在他的任务是整合好现在的门店,然后继续扩张。

中国“乳业大王”牛根生,从小被父母50元卖掉,被伊利赶走后创办蒙牛

“蒙牛”企业在国内称得上是当之无愧的行业巨头,相较于品牌的家喻户晓,其创始人的存在却是异常的低调。 这位年届四十才中年创业的大佬是怎样用了二十年的时间成为中国的乳制品大王,又是怎样创下了创业四年就上市的商业奇迹? 儿时贫寒,被父母卖掉相较于大部分白手起家的创业者,牛根生的出身不仅有些苦,还有些传奇,出生于1958年的他在还是个婴儿的时候,就被亲生父母以五十元的价格卖给了别人家。 养父母的家境并不富裕,养父是个养牛工人,专注于送牛奶几十年,养母没有正式工作,幸运的是虽然家里条件不好,但是养父母对他都很好。 养母对他的教导很严格,还教育他学会分享,经常跟他说“财聚人散,财散人聚;吃亏是福,占便宜是祸。” 在这样的教育下养成了他豪爽仗义的性格,也赢得了小伙伴的尊重和信任,出身并不好的他也出人意料的是那一代的孩子王,小伙伴都喜欢跟他一起玩,有事的时候也会找他帮忙决断。 1978年,养父去世,20岁的牛根生接了父亲的班,成为牛奶厂的一名养牛工人,几年后,他所在的牛奶厂与另外一家奶厂合并了,他也因此遇到了一个给他的事业带来两次转折的人,郑俊怀。 郑俊怀是个很有商业头脑的人,牛根生很崇拜他,而郑俊怀也很欣赏牛根生的努力和能力。 入职伊利,又被迫出走伊利1993年,伊利成立了,郑俊怀担任董事长,牛根生也成了企业的二把手,全面主持冰淇淋的生产销售工作。 由于从小养成的豪爽仗义的性格,谁家有困难他都伸出援手,员工生病他还跑去带班,一次公司为患癌症病人组织的捐款中,他一个人就捐了一万块。 他主导的冰淇淋产品苦咖啡突破了三亿元的销售额之后,他把公司原本准备奖励给他的好车折成了四辆面包车分给了自己的下属。 卓越的能力加上这桩桩件件的事情,让他在企业中的威望如日中天,甚至超越了郑俊怀。 但也正是因此引起了郑俊怀的不满,再加上两人工作风格的巨大差异,他们之间的裂痕越来越大,昔日的情分也逐渐消磨殆尽。 在1998年的一次董事会上,郑俊怀表示他和牛根生只能留下一个,牛根生就这样离开了奋斗十六年的伊利。 离开了伊利的牛根生选择了去北京大学进修,学习了大量专业的理论知识,再加上自身十几年的实践经验,他很快做好了对未来发展的规划,他卖掉了手中一百多万的伊利股票之后,他创建了蒙牛。 众人支持下,再创业成立蒙牛由于昔日的声望,虽然刚刚建立起来的新公司前途未知,曾经与他共事过的伊利员工纷纷表示想要投靠他,人数高达三百多人,还有很多人借钱也要来支持他创业。 即使牛根生一再地劝说大家新公司刚刚成立,未来的发展还不知道会怎么样,大家伙的热情依然不减。 虽然大家有着高昂的热情,但是现实是残酷的,刚刚建立起来的蒙牛首先要面对的就是缺少奶源的致命问题。 当时的伊利已经垄断了呼和浩特市的奶源,牛根生又不愿意与老东家为敌,还制定了非奶站牛奶不收、与伊利收购价格和标准不一致的牛奶不收。 以及凡是伊利等大企业有奶站的地方不建蒙牛奶站的三不原则,这让当时的蒙牛举步维艰,最后还是与哈尔滨的一家乳制品企业合作,靠着东北奶源度过了这一艰难时期。 有了奶源,下一步就是销路,而彼时发展多年的伊利在市场上几乎是一家独大,想要争取到市场并不容易,蒙牛尝试着放低姿态。 在呼和浩特的大街小巷上摆出了“向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!”的广告牌,但是还没等人们弄清楚这个忽然冒出来的蒙牛是啥。 广告牌就被砸得面目全非,背后黑手呼之欲出,而蒙牛却选择了忍气吞声,既没有报警也没有流出对伊利的不利言论。 也正因为如此,蒙牛算是因祸得福,大众的同情让舆论一边倒地站在了蒙牛这边,品牌因此有了一定的名气。 之后的牛根生又将目光瞄向了深圳市场,但是当时的深圳发展迅速,也更多地与国际接轨,因此更为认可国外品牌,即使是当时国内乳制品第一的伊利也没能啃下这块硬骨头。 但是牛根生做到了,在对当地市场有了一个充分的了解之后,他采取了一种全新的营销策略,让员工穿着蒙古服装拿着横幅和标语,到各个小区门口免费送奶给居民品尝。 这一营销方式获得了极大的成功,蒙牛迅速在深圳火了起来,而有了深圳这一成功经验的蒙牛,也在此基础上摸索出了一套自己的营销方式,销售业绩连创新高。 从2001到2004四年时间里,蒙牛实现了七亿元到七十二亿元销售收入的十倍跃升,在市场上已经可以与伊利平起平坐。 就在蒙牛风头正盛的时候,牛根生做出了一件跌破众人眼镜的事情,他告诉律师,要把自己的蒙牛股票全部捐出来,下代人不能享用,不能继承,律师目瞪口呆,家人也急了眼。 但是牛根生坚持自己的决定,他认为教育和人品才是留给子女的财富,他希望自己的子女能靠自己的双手去创造财富。 在他的劝说下,家人终于接受了他的决定,于是2004年,老牛基金会正式成立。3年后,49岁的牛根生以累积6.5亿元的捐款位列胡润中国慈善榜榜首。 2008年,五十岁的牛根生决定退休了,早在两年前他就已经开始将手中的职权转移给企业的新任总裁。 但是三聚氰胺事件的发生将全国的乳制品企业都拉进了这场风暴中,国民对国产乳制品失去了信任,股价直线下跌的蒙牛面临着被国外收购的风险。 退休生活还没有到来,牛根生就又冲上了第一线。也是因为他的人品有目共睹,蒙牛受到了来自各路民族企业家的援助,联想集团的柳传志48小时之内汇来了2亿元,新东方俞敏洪资助了5千万元,江南春也准备了5千万的救济经费。 而即使在这样困难的时候,牛根生也义无反顾地做出决定,:“所有未经检测的奶,全部倒掉!奶农的钱照付,一切损失我们承担,不能让奶农受损,也不能让老百姓喝一口不安全的奶!” 这一次事件中,蒙牛倾倒了近3万吨的原奶,再加上产品的召回和退款,企业的总损失高达20亿元,最终在众人的支持和他的坚持下,蒙牛度过了这一劫,没有被外资收购。 这一次的风险中,牛根生可以说是凭借一己之力保住了蒙牛纯正的中国血脉,而来自四面八方的支持也让人们了解了什么是得道者多助。 从创业起家到如今的千亿企业,牛根生用他的实际行动将“商”、“德”两个字的内涵和重要性阐述到了极致。