亚洲领袖

Pavarisa Chumvigrant作为FINN MOBILE的首席市场官（Chief Marketing Officer），不仅在市场营销领域展现了卓越的才能，还以其独特的战略眼光引领着FINN MOBILE在竞争激烈的电信行业中持续发展壮大。她通过不断创新的营销策略与深刻的市场洞察，推动FINN MOBILE从一个初创的数字移动通信服务提供商，成长为东南亚地区的领导者之一。 深厚的市场营销经验与战略思维 Pavarisa的职业生涯始终围绕着市场营销展开。她在营销领域的广泛经验涵盖了传统市场营销、数字营销、品牌管理以及用户体验优化等多个方面。这使她能够轻松应对复杂的市场挑战，并在不断变化的商业环境中保持敏锐的市场嗅觉。她对于东南亚市场的深刻理解，尤其是泰国这个多元文化与快速发展的市场，使她能够制定符合本地市场需求的定制化策略，精准捕捉用户的需求和偏好。 Pavarisa的营销策略的成功，很大程度上得益于她对用户体验的高度重视。在她看来，优质的用户体验不仅是品牌发展的基石，更是增强用户粘性、推动品牌忠诚度的关键。在她的领导下，FINN MOBILE通过一系列创新的用户互动和体验提升项目，不断优化用户与品牌的接触点，从而提高了用户的满意度与使用频率。 创新与数字化转型的领导者 Pavarisa深知，随着全球数字化进程的加速，市场营销的方式也在发生巨大变化。为应对这一趋势，她积极推动FINN MOBILE的数字化转型，整合了传统营销与数字营销工具，打造了一个更加灵活、以数据为驱动的营销生态系统。她非常注重通过数据分析来驱动决策，借助精确的数据洞察，调整市场策略，从而提高用户的参与度与品牌的推广效果。 她在推动公司品牌数字化方面的成果显著，不仅通过社交媒体和数字广告扩大了品牌的知名度，还巧妙运用数据优化了市场活动的投放，确保了资源的有效利用。她的这种以数据为导向的精准营销，使得FINN MOBILE在竞争激烈的电信市场中脱颖而出，并成功拓展了其在东南亚地区的市场份额。 用户体验与品牌知名度的提升 Pavarisa的战略并不仅限于通过市场活动来提升品牌知名度，她更专注于用户体验的每一个细节。通过细致入微的用户调研和反馈机制，她带领团队设计了极具个性化的用户体验流程，确保每一个客户在使用FINN MOBILE服务时都能够感受到品牌的关怀和专业。无论是服务套餐的定制化，还是客服的高效响应，都体现了她对用户需求的深入理解。 此外，Pavarisa还积极倡导品牌的社会责任感，推动FINN MOBILE在本地社区中的影响力。她主张通过社会责任项目来加强品牌形象，赢得了更多消费者的认可和信任。在她的努力下，FINN MOBILE不仅成为了科技创新的代表，还成功塑造了一个富有社会责任感的品牌形象。 持续引领FINN MOBILE的增长 在Pavarisa Chumvigrant的领导下，FINN MOBILE持续增长，成为泰国以及东南亚其他市场的领先数字通信服务提供商。她以敏锐的战略洞察和卓越的领导力，帮助公司不仅在电信行业站稳脚跟，还进一步拓展了市场份额。她善于抓住市场趋势，确保公司始终走在行业的前沿，并能够灵活应对市场的变化与挑战。 她对于市场趋势的准确判断，使FINN MOBILE能够快速响应消费者需求，推出创新产品和服务，满足用户的多样化需求。Pavarisa在不断推动品牌创新的同时，也注重与用户之间的长期关系管理，确保品牌与用户之间的紧密联系。 创新与责任并行 Pavarisa Chumvigrant的市场领导力已经为FINN MOBILE的未来发展奠定了坚实的基础。她不仅是一位出色的市场营销专家，更是一位致力于推动行业变革与创新的领导者。展望未来，Pavarisa将继续带领FINN MOBILE保持创新，推动数字化转型，以满足不断变化的市场需求，并确保公司在竞争激烈的电信市场中继续保持领先地位。 作为FINN MOBILE的首席市场官，Pavarisa Chumvigrant凭借其深厚的市场经验、敏锐的战略洞察力和对用户体验的执着追求，成功带领公司实现了持续增长，并为品牌在东南亚市场的长远发展打下了坚实的基础。

中国医疗行业的规模庞大，难以想象。全国共有430万名医生，分布在37000家医院中，每年为超过2亿名医院访客提供服务。 中国医疗行业的年收入超过1.5万亿美元，预计到2027年将以每年近10%的速度增长，成为该国增长最快的行业之一。每千人拥有近七张病床，是美国的两倍。 “归根结底，我们没有足够的医生和护士，因此AI等技术的进步至关重要。” 但是，医疗服务提供者面临着巨大的压力，需要应对人口老龄化的需求。到2040年，中国将有超过4亿60岁以上的老人。 “我们需要用更少的资源做更多的事，”安迪·何说道。“财务资源短缺，这是需要对医疗系统进行根本性甚至系统性变革的失衡。” 在他担任全球技术巨头飞利浦大中华区的首席区域领导期间，他深度参与了这一领域。飞利浦是医疗领域的领先创新者，目标是在2030年前每年改善25亿人的生活，其中包括4亿处于欠发达社区的人。 通过创新提升健康 从2015年到今年年初，何先生决定退休。他领导了公司在中国、香港、台湾和澳门的运营，取得了令人瞩目的增长，并在多个研究领域取得了突破，使飞利浦成为市场上的重要角色。 “飞利浦与超声设备公司CHISON共享高度一致的愿景和互补资源。通过利用彼此的优势，我们共同开发了创新的超声服务。这一合作不仅推动了各类场景下的精准诊断，也在行业内树立了新标准，提升了患者护理和医疗成果。”——CHISON总经理Moyra Mo 他深知，继续投资于尖端的医疗设备和治疗技术对于应对日益增长的服务需求至关重要。 “归根结底，我们没有足够的医生和护士，因此AI等技术的进步至关重要，这可以提高生产力，并为患者提供最佳的护理服务，”他说道。 关注效率 他通过国际医疗成像对比来阐述这一观点。 “美国一台典型的CT扫描仪每天进行15到30次扫描，而在中国，这个数字轻松超过200次，甚至达到300次，”他解释道。“这种差距表明，当我们面对越来越多的老年人时，专注于效率可以实现什么。在未来的十年里，三分之一的人口将超过60岁，这将进一步加重医疗负担。” “中国将在未来十年内占全球增长机会的30%以上，因此我们的计划非常依赖于这一势头。” 根据中国国家卫健委的数据，目前中国75%以上的60岁以上公民至少患有一种慢性病，其中43%的人同时患有两种或更多疾病。 “与老龄化相关的慢性病推动了高医疗需求，但资源仍然有限。”何说道。 增长的准备 何先生对市场的深刻理解以及对创新的承诺，使他成为该领域的领导者，并确保他的遗产将长期存在。 尽管过去几年充满了动荡，包括疫情、供应链问题和飙升的通货膨胀等挑战，但他凭借“去现场”的领导风格成功应对了这些挑战。他解释说，这一表达源自精益生产和改善方法中的理念，即承诺“访问工作现场”。 “我不是那种总是坐在办公室指挥一切的高管，”他说道。“我希望真正接触到我所谓的‘市场与人’。我想四处走动，与人们交谈。这是我获取世界走向的最佳见解的方式。” 这是在这个数字化加速发展的时代至关重要的。特别是在中国，他说，变革的速度令人惊叹。“你需要紧贴市场的走向和动态，获取这些见解。如果没有这些见解，你就无法做出正确的决策，”他警告道。 “我们的核心目标是继续为人类创造有意义的创新。” “最好的见解不是来自办公室，而是来自你与所有关键利益相关者、客户、患者和消费者的互动。” 在何先生看来，同样重要的是，企业应该以这些联系为基础进行架构调整。 “许多企业，无论是跨国公司、大企业，甚至是政府，都是以矩阵组织形式运营，”他继续说道。“人们谈论纵向职能与横向职能之间的互动，甚至冲突。但对我来说，你必须横向协作，才能在纵向上取得成功。” 合作是实现这一目标的关键，何先生强调，综合的方式是最好的前进道路。 “关键在于用一个团队、一个目标来完成事情，而不是各自为政。”他说道。“我认为这是几乎所有组织都可以成功的公式。” 传递接力棒 何先生退休的消息发布后，飞利浦首席执行官罗伊·雅各布斯（Roy Jakobs）任命了他的继任者刘玲。 “我要对安迪在过去九年里，凭借其卓越的领导力，兑现我们支持中国国家健康战略的承诺表示深深的感谢。他不仅成为专业客户和个人消费者的信赖合作伙伴，还推动了持续的财务和运营表现。”雅各布斯说道。

随着尼瑞卡·霍尔卡尔准备接掌戈德瑞企业集团，她正通过将创业生态系统的优势与这个已有127年历史的企业集团的传统相结合，开辟新的发展道路。 当20多岁的阿尔德希尔·戈德瑞在1897年决定开始制造锁具时——他之前已经尝试过做律师和制造手术工具，但都以失败告终——他或许不会想到，他的企业家精神和价值观在127年后的今天，依然蓬勃发展，历经四代传承。戈德瑞企业集团（GEG），这个戈德瑞家族企业中的一支，在2024财年实现了超过16,000亿卢比的收入，税前利润达到603亿卢比（详见：GEG一览）。该集团旗下的公司涉足家电、航空航天、家居内饰和精密工程等多个行业。 “这更多的是一种托管责任，而不是所有权问题，”尼瑞卡·霍尔卡尔说道，她是戈德瑞家族第四代成员，也是戈德瑞博伊斯制造有限公司（G&B）的执行董事，G&B是GEG的未上市旗舰公司。“我们的责任是管理公司的资产、品牌，并让它在我们手中变得比之前更好。” GEG涉足的行业广泛，包括面向消费者的业务和工业业务，涵盖航空航天、加工设备、工具制造以及项目业务。此外，集团还拥有大量土地，包括位于孟买的优质地段。 “在戈德瑞企业集团，我们一直依靠深厚的价值观和战略眼光而蓬勃发展。我们代代相传的愿景是为人民和国家的进步作出贡献，这让我们在过去127年里保持了活力。我们将继续致力于这一愿景。”戈德瑞博伊斯董事长兼总经理、GEG负责人贾姆西德·戈德瑞（Jamshyd Godrej）表示。 霍尔卡尔是戈德瑞家族成员斯米塔·克里希那·戈德瑞（Smita Crishna Godrej）的女儿，计划接替她的叔叔掌舵（详见：戈德瑞家族族谱）。尽管领导层过渡的确切时间表尚未确定，戈德瑞正在指导霍尔卡尔，她是一名合格的律师，负责G&B及其子公司的数字战略、品牌、法律事务及并购工作（详见：认识尼瑞卡·霍尔卡尔）。 霍尔卡尔解释说，家族和集团一直遵循着非常强大的价值体系，这正是企业保持团结的原因。她说：“如果回顾公司成立时的初衷，会发现它与印度的独立密切相关，公司的建立是为了确保经济和政治上的自由。如果没有经济自由，实现可持续发展将非常困难。” 在一个从零开始推动创新和制造，并耐心孵化多个成功业务单位的家族中，霍尔卡尔发现自己所处的环境与她的前辈大不相同。如今，能分配给新业务机会的时间、精力和资金在竞争加剧的情况下已大幅减少，不仅市场竞争激烈，人才和资金的争夺也愈发激烈。 “我认为，今天我们必须更加谨慎地选择机会，可能会比前几代人少做一些尝试。”她说，“今天重要且令人兴奋的是，我们有一个非常充满活力的创业生态系统。与其重新发明轮子，机会在于如何利用现有的专业知识。如何进行规模化？如何与他们合作？如何协作？” 以GEG在航空航天领域的合作为例，霍尔卡尔指出，公司正在投资约250亿卢比在孟买附近的Khalapur设立工厂。“早期，在航空航天领域，所有的研发工作都由印度空间研究组织（Isro）和国防研究与发展组织（DRDO）完成。如今，该行业已向一个非常活跃的创业网络开放，我们也在多个项目上与多家初创公司合作。” 这些合作的原因在于初创公司所带来的价值、专业知识和灵活性。“这非常了不起，是我们需要吸收和学习的东西。在人才方面，能够利用当下的最优资源，这确实是一个令人兴奋的机会。”霍尔卡尔还认为，合作与协作是将这些学习带入自身组织的好机会，虽然GEG可能没有初创公司那么灵活，但它在能力、专业知识和经验方面非常强大。“我们如何将两者结合起来，因为两者同样重要。” 创新者的基因 霍尔卡尔表示，戈德瑞家族的一项指导原则是创新，尤其是满足国家需求的创新。19世纪末，公司创始人阿尔德希尔和他的兄弟皮罗吉沙所体现的创新精神和商业敏锐度，使他们获得了世界上第一个无弹簧锁的专利，并制造了印度第一个本土生产的防火防盗保险箱，以及一种用植物油制造肥皂的工艺。多年来，G&B已申请了超过155项专利，其中110项已获批准（详见：创新的传承）。 从早期创新成功到如今参与重要的太空任务，以及基础设施和再生材料的使用，创新始终是GEG不可或缺的一部分。“我认为品牌应该有所代表，并在塑造个人偏好方面发挥重要作用。”她说，“我们仍然致力于这一目标。” “在过去的一个世纪里，我们专注于以国家为先、以人为先和以未来为先，这进一步推动了我们通过业务改善印度三分之一人口生活的目标。我们将继续沿着这条路前行。”贾姆西德·戈德瑞表示。 霍尔卡尔正将这一创新精神发扬光大，不仅限于传统领域，还涉足新兴领域。她认为，GEG在其核心行业——如消费品业务、家具、安全锁和家电——有巨大的增长空间，后疫情时代消费者偏好的变化带来了挑战，也带来了巨大的机会。同时，能源、可持续发展、航空航天等新兴领域也有很大的发展潜力。 “我们非常注重设计，无论是面向消费者的业务还是以国家为先的业务，同时我们也非常注重技术。”她说。GEG在新兴领域中取得了重要进展，认为这些领域未来有巨大潜力。“今天这些领域还处于萌芽阶段，比如能源和可再生能源，尤其是绿色氢能。这些机会不仅符合我们的优势，也符合我们对未来的愿景。” 以流程设备业务部门为例，该部门为全球能源工厂制造关键部件。随着全球能源依赖的转变——地缘政治紧张局势促使各国日益希望实现能源自给，同时转向可再生能源以实现净零目标——这个部门正在为未来的全球需求做好准备。 “液化天然气（LNG）正在充当传统能源和可再生能源之间的过渡角色，因为它的碳排放比原油要低得多。”流程设备业务执行副总裁兼负责人侯赛因·沙里亚尔表示，“接下来是蓝氢和绿氢；太阳能也将继续增长。2011年日本地震后，核能一度不被看好，但如今欧洲和美国再次重视核能；印度从未真正放弃核能，印度总理现在对此做出了一些重大承诺。” 沙里亚尔表示，该部门在核电领域非常有优势，正在为印度核电公司制造关键部件。“我们已经是印度核电公司的主要供应商，手头有很多项目。” 他补充说，戈德瑞流程设备公司也接到了来自法国和美国的咨询。在绿色氢能领域，该公司向沙特阿拉伯和新加坡的知名项目提供了设备。过去三年，该部门投资了约300亿卢比，并计划在未来三年内再投资300亿卢比，以建设制造、质量和人才方面的必要基础设施，为未来做好准备。 以2022财年为基础，该部门在过去两年中的收入增长了60%，年均复合增长率约为27%。沙里亚尔表示，其市场份额已翻倍，在全球市场的占有率为5%，大部分增长来自中东和美国。增长后，部门收入约为1,000亿卢比。 “霍尔卡尔正在以一种将远见卓识与实际执行相结合的领导风格，带领GEG迈向一个可持续和创新的未来。”沙里亚尔说道。“她尊重公司的传统，同时推动更大的灵活性和协作。她的愿景是确保GEG不仅保持其传统，还能应对未来的挑战。” GEG另一相对较新的业务单元是电气与电子部门，成立于六到七年前。戈德瑞电气与电子部门已成为G&B内最大的部门之一，执行副总裁兼业务负责人拉加文德拉·米尔吉表示。该部门承接电力基础设施领域的整体交钥匙工程项目，主要为政府发起的项目，以及大型商业建筑（如商场、医院和学校）的机械、电气和管道工程（MEP）项目。 “无论政府如何变化，国家对于基础设施的推动是明确的。我们已将我们的业务组合构建得非常适合国家优先政策，因此在未来的国家建设中处于理想位置。”米尔吉说道。“我们在未来特别是在可再生能源领域的增长潜力巨大。例如，我们有太阳能项目组合，也涉及绿色建筑的MEP项目。” 该部门在2021财年的收入为546亿卢比，去年则达到1,300亿卢比。“过去两年，我们的年均复合增长率为22%，过去三年为33%。”米尔吉补充道。展望未来，他的目标是在2025财年突破1,500亿卢比，并在未来两到三年内实现20%以上的增长。 “霍尔卡尔的领导标志着GEG发生了动态转变，强调灵活性和协作。她的管理方式更加民主，重视来自整个组织的意见，鼓励更协作的工作环境。”米尔吉表示。“她在尊重公司传统的同时，致力于现代化和可持续发展。” 不仅在新兴领域，霍尔卡尔还在其核心领域推动合作。GEG最近的一项战略举措包括收购印度领先的安全解决方案公司51%的股份，并扩展其研发设施。 随着疫情后消费者行为向线上购物转变，偏好逐步向高端产品转移，锁具解决方案和系统部门正专注于技术和数字化解决方案。“由于疫情，人们开始关注高端产品，不仅在颜色、材料和外观方面，还在技术和安全机制方面，并且正在向价值链上游移动。人们也在购买数字锁，这是安全的终极选择。”G&B锁具和建筑配件及系统业务的执行副总裁兼负责人希亚姆·莫特瓦尼表示。 “在锁具方面，我们正将所有的研发预算投入到现有的数字技术上。我们已为未来三到五年制定了多代产品规划。”他解释道。当前，高端产品占收入的15%左右，莫特瓦尼希望在未来几年内将这一比例翻倍。在疫情后的2023财年和2024财年，该业务单元的收入翻了一番，上一财年营业额达到1,100亿到1,200亿卢比。 莫特瓦尼补充道，霍尔卡尔通过推动创新文化和采用新技术的运营效率，确保GEG的传统在现代世界中继续繁荣发展。“她通过推动创新和提高运营效率，确保了GEG的传统能够在现代世界中持续发展。”他说。 这不仅仅是制造更先进、更复杂的安全系统，还包括适当的市场推广。该公司正在全国范围内招募并培训零售店，将它们转变为戈德瑞品牌的高端独家体验店。这些高端产品不会在其他五金店和家居装饰店销售。 代际传承，基因相同 在一个远远超越其最初产品和行业的多元化企业集团中，来自每一代家族成员的需求和贡献也不同。随着企业规模和范围的扩大，以及企业所处世界的动态变化，戈德瑞家族的不同成员为公司带来了不同的技能和专业知识。 “如果从创始人开始说起，”霍尔卡尔说道，“我的祖叔阿尔德希尔有非常强的创新思维，涉足了很多不同的领域。他曾制造手术工具，并尝试了几项失败的业务，后来进入了锁具行业。他为无弹簧锁获得了全球首个专利，还获得了保险箱的专利，他还制造了印度第一台本土生产的冰箱。他一直认为，印度需要建立自己的工业，不能依赖外国进口。” 对阿尔德希尔的兄弟兼合伙人皮罗吉沙来说，社区建设的理念非常重要。因此，当他最初在孟买的维赫罗里（Vikhroli）社区买下一块土地时，这里还是一片充满野生动物的丛林。“当时每个人都认为他疯了。”霍尔卡尔回忆道。（二战期间，皮罗吉沙从英国人手中购买了孟买的3,000英亩土地，随后又购买了400英亩，使总面积达到3,400英亩。这其中的3,000多英亩位于维赫罗里，剩余部分位于班德普和纳胡尔。） 没有人愿意搬到维赫罗里，霍尔卡尔的祖母常常讲述她不得不挨家挨户上门，劝说人们把孩子送到戈德瑞家族在这里设立的学校。皮罗吉沙意识到为人们提供基础设施的重要性。因此，无论是学校、医疗设施还是住房，他都考虑了一个社区所需的所有元素，如果你希望人们搬到一个新地方，这些都是重要的基础建设。 “这种模式非常成功，即使今天我们环顾四周，戈德瑞在维赫罗里的办公地点也确实感觉像一个校园和社区。”霍尔卡尔说道。 霍尔卡尔的祖父纳瓦尔（Naval）高中毕业后直接进入家族企业，从车间开始工作。他热爱机械和机器，对它们有着天然的亲和力。他因与员工的深厚联系而能够将业务大规模扩展。“至今人们对他的评价都很特别，因为他的人格魅力、磁场，以及他在可持续发展领域的开创性贡献。”霍尔卡尔说道。 霍尔卡尔的舅舅贾姆西德倡导绿色建筑运动，他为企业带来了一个全新的视角，即不将可持续发展视为外部或附属的东西，而是将其视为业务的核心部分。“他总是告诉企业，不能要求消费者为可持续发展支付更多。可持续发展应该被纳入定价，并成为一个可行的替代方案。今天这对企业来说是一个挑战，但也是一个机会。”霍尔卡尔说道。 “随着我们国家致力于在2070年实现净零排放，印度企业必须承担起推动这一运动的责任。我的叔叔可以说是这一运动的先驱。” 霍尔卡尔认为，对她和她的堂兄弟来说，真正的挑战是保持这家拥有127年历史的企业对消费者的重要性，同时使其与优先事项不同的年轻一代产生共鸣；此外，挑战还在于塑造产品和服务，以及将印度推向全球舞台的商业模式。 “作为一个成功的多代家族的一员，这带来了深深的自豪感。历代以来，我们的家族始终牢记这一责任。这意味着要维护我们的声誉，真诚地引领组织，并始终致力于改善所有利益相关者的生活。”贾姆西德·戈德瑞说道。 展望未来 随着戈德瑞家族宣布友好分割家族资产，GEG将由贾姆西德·戈德瑞、他的侄女尼瑞卡·霍尔卡尔及其直系家族控制。另一支将被称为戈德瑞实业集团（GIG），由纳迪尔·戈德瑞担任董事长，由他的哥哥阿迪·戈德瑞、纳迪尔·戈德瑞及其直系家族控制。阿迪·戈德瑞的儿子皮罗吉沙·戈德瑞将担任GIG的执行副董事长，并将在2026年8月接替纳迪尔·戈德瑞出任董事长。 市场分析师Ambareesh Baliga在媒体报道中表示：“与其他家族分离不同，戈德瑞家族的资产分割以非常有尊严的方式进行，家族成员之间的任何讨论都未公开披露。任何家族分离都会占据家族成员的思考时间。在这一点上，决定已经达成，并且对谁控制戈德瑞家族旗下的哪些公司有了明确的认识。接下来的重点将完全回归他们所经营的企业。”这一分离的友好性也体现在家族两支之间的无竞争条款中。 对于GEG的员工而言，向戈德瑞家族下一代的过渡预计将顺利进行，业务也将照常运作。“我经历过一次过渡，但我们不称其为过渡，因为我们没有感受到过渡的存在。这是一个非常长期且平稳的过渡过程。”在戈德瑞工作了31年的沙里亚尔说道。“这是一家由专业人士管理的公司。戈德瑞家族并不直接参与日常运营，他们的角色更多是创造一个支持性的环境。基本原则和价值体系从一代传到另一代，始终如一。” 莫特瓦尼也持相同看法，他表示，戈德瑞家族确实不参与业务单元的日常运营，其参与更多是关注新兴业务领域、技术领域，并对业务单元进行评估。“各个业务单元的负责人被充分授权，负责各自单位的日常运营。”他表示。 他补充说，戈德瑞家族特别是GEG支派对企业的态度有三个突出的特点。“在这个组织中，个人受到极大的尊重，业务单元领导层拥有很大的权力，组织关心员工及其家庭。”他解释道。“就像任何其他家族企业一样，GEG也有自己的愿景、未来增长领域以及潜在的新业务。家族的资深和年轻成员在技术、设计、工程和市场营销等领域拥有丰富的知识和专业知识。这也是一个非常专业的企业。” “展望未来，至关重要的是我们的下一代领导者能够体现我们开创进步和创造可持续价值的愿景。”贾姆西德·戈德瑞说道。“凭借127年的传统，我们坚信，开创性精神、创新和可持续发展是关键。通过投资有激情的人才并践行财务稳健，我们致力于为未来127年及更长时间的传承奠定基础。” 随着霍尔卡尔准备从她的叔叔贾姆西德手中接过接力棒，她肩上的责任远不止是收入和资产负债表。在我们周围的世界正经历着快速的技术变革、地缘政治动荡和环境危机，霍尔卡尔必须坚守经受住时间考验的价值观，同时开辟一条新的协作之路，将传统企业与年轻创业公司结合起来，同时保持创新精神和国家建设的使命感。 4o

亿万富翁Tony Tan Caktiong旗下的Jollibee Foods，由他的兄弟Ernesto Tanmantiong运营，正大举扩展全球咖啡业务。 多年来，Jollibee Foods一直觊觎美国咖啡巨头星巴克的市场。星巴克总部位于西雅图，在全球拥有超过39,000家门店。而Jollibee运营的受欢迎快餐连锁店在菲律宾的表现早已超过了美国的竞争对手麦当劳和肯德基，这要归功于其畅销的脆皮炸鸡和甜味意大利面。 如今，在全球咖啡市场竞争激烈的环境下，Jollibee在热饮领域的扩展再次加速。现任总裁兼首席执行官的Ernesto Tanmantiong计划在全球扩展，目标是抓住快餐业中增长最快的咖啡市场。据市场研究公司Statista的数据，全球咖啡连锁店的总收入在2023年增长了9%，达到了6300亿美元，并有望在2030年达到8000亿美元。相比之下，全球快餐业在去年总收入仅增长了1.1%，达到了9780亿美元。 Tony Tan Caktiong，Jollibee的创始人兼董事长。 “这是一个快速增长的市场，对我们来说是巨大的机会。”Tanmantiong在马尼拉以东的帕西格市一家繁忙的Jollibee门店说道。就在前一天，Jollibee宣布以2.38亿美元收购韩国咖啡连锁品牌Compose Coffee的70%股份，这个拥有近2500家门店的品牌将使Jollibee在咖啡领域的投资达到约7亿美元。Tanmantiong的梦想是，最终菲律宾最大的连锁餐饮品牌将超越星巴克的销售额。 虽然Compose Coffee的加入将使Jollibee的咖啡店总数超过4700家，分布在亚洲、中东和北美，但在菲律宾本土，仅有387家咖啡店，而星巴克在菲律宾有450家门店。因此，尽管在数量上Jollibee的咖啡店将超过其在全球运营的4600家快餐店，但其旗舰Jollibee餐厅仍是集团最大的收入贡献者，占集团2023年2440亿比索总收入的一半左右。咖啡销售约占收入的15%，而Tanmantiong的目标是在2030年将这一比例提高到30%。 这是这位66岁的Tanmantiong设定的众多目标之一。十年前，他从哥哥、Jollibee创始人Tony Tan Caktiong手中接过了CEO职位。Tan Caktiong于1975年开设了一家冰淇淋和三明治店，2007年他跻身菲律宾富豪榜，并现排名第六，净资产29亿美元。他与家人共享这份财富。在他的领导下，Jollibee Foods还两次登上福布斯“200家最佳中小企业”榜单。他仍然担任Jollibee的董事长和首席品味官。 “我们希望从华尔街获得更好的估值。” 追赶巨头 Jollibee的目标是在未来十年成为全球最具价值的五大快餐连锁品牌之一，但还面临许多挑战。 Jollibee的咖啡业务始于2012年，当时它以2500万美元收购了越南SuperFoods Group一半的股份，该集团运营着Highlands Coffee连锁店。2019年，Jollibee大幅提升赌注，以3.5亿美元收购了亏损的加州连锁店Coffee Bean & Tea Leaf，这是迄今为止其最大的一笔投资。 这笔投资并非一开始就注定成功，紧接着疫情爆发，CEO不得不关闭亏损的门店。五年过去了，尽管在净收入方面依然亏损，但2023年Coffee Bean的EBITDA（息税折旧及摊销前利润）已转为正值。Tanmantiong重回增长模式，去年新增了90多家Coffee Bean门店，总数达到1164家，且对未来的收购充满了胃口。 今年3月，Jollibee投资2800万美元收购了另一家加州公司Botrista的少数股权，后者制造智能饮料站，能够准备冰咖啡和奶茶等饮品。这只是Jollibee在六月份进军韩国市场之前的一次小规模布局。韩国是全球人均咖啡消费量最大的市场之一。收购Compose Coffee的交易完成后，Jollibee将在吸引年轻消费者方面占据优势，马尼拉商业咨询公司eMBM的董事总经理Jonathan...

在当今竞争激烈的商业环境中，郑国占先生以其卓越的战略眼光、非凡的经营智慧和强烈的社会责任感，成为了亚洲企业发展的标杆。他不仅在商业领域取得了显著成就，还在教育和公益慈善事业中做出了卓越贡献。 谈企业创新发展 郑国占先生作为中国企业家的杰出代表，以其敏锐的市场洞察力和创新的经营策略，带领企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。他深知企业的可持续发展离不开创新和变革，因此在企业内部大力推行技术创新和管理创新，推动企业不断向前发展。在他的领导下，企业不仅在国内市场占据了重要地位，还成功开拓了国际市场，成为了亚洲企业中的佼佼者。 谈教育事业支持 郑国占先生深信教育是国家发展的基石，多年来持续出资设立奖学金，资助寒门学子求学深造。他认为，教育不仅能改变个人的命运，更能推动社会的进步。在他的支持下，许多品学兼优但家境贫寒的学生得以进入梦寐以求的大学校园，开启了崭新的人生道路。这些学生在学成之后，纷纷回馈社会，成为了各行各业的中坚力量。 谈投身公益慈善 除了在教育领域的贡献，郑国占先生还积极投身于公益慈善事业。他主导建立的慈善平台长期致力于扶贫帮困、医疗救助和文化传承等领域。在他的带领下，集团上下形成了浓厚的慈善文化氛围，从管理层到普通员工都自发投身各类公益活动。他们为革命老区、贫困山区捐款捐物，改善当地民生；为大病患者、孤寡老人伸出援手，点燃生命希望；为文物保护、非遗传承贡献力量，延续中华文脉。 谈企业家精神典范 郑国占先生以其勇立潮头的进取精神和心怀天下的博大情怀，生动诠释了新时代企业家“创新发展、造福人民”的价值追求。他不仅在商业上取得了辉煌成就，还通过教育和公益慈善事业，积极回馈社会，展现了企业家的社会责任感。他的企业家精神已经成为一面高高飘扬的旗帜，激励和引领着更多企业家竞相追求卓越、勇担社会责任。 站在新的历史起点上，郑国占先生表示，将继续秉持创新发展的理念，带领企业不断前行。同时，他也将继续关注教育和公益慈善事业，为社会的进步和发展贡献更多力量。他希望通过自己的努力，能够激励更多的企业家加入到社会责任的行列中来，共同推动社会的和谐与进步。 郑国占先生的事迹不仅展示了一个成功企业家的风采，更展现了他作为社会公民的责任与担当。他的故事激励着无数人，成为了新时代企业家的典范楷模。我们期待在未来的日子里，郑国占先生能够继续书写更加辉煌灿烂的篇章，为亚洲乃至全球的企业发展树立新的标杆。

2024年5月，中国、韩国和日本三国举行了一次三边会议，达成了提升三边自由贸易协定谈判的协议。此外，中韩双边会议也达成了一项协议，通过多个现有和新渠道“振兴”贸易与投资。这些声明的背后是什么？它们可能带来哪些影响？ 为了回答这些问题，我们采访了前韩国贸易部长、现任彼得森国际经济研究所高级研究员尹汉久（Yeo Han-koo）。 问：三边贸易谈判自2012年启动以来，已经进行了16轮。您能否介绍一下谈判取得了哪些成果，以及未来面临的主要障碍是什么？ 尹汉久：三边贸易谈判的进展缓慢，部分原因是在同一时期内，区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）、中韩自由贸易协定（FTA）和跨太平洋伙伴关系协定（TPP/CPTPP）等谈判进展较快，三国优先完成了这些谈判。 在三边贸易谈判方面，由于三国的产业结构相似，竞争性增强而非互补性，导致三国在谈判模式上难以找到共同点，这需要时间。 问：上一次三边贸易谈判是在2019年进行的。现在是什么促使这些贸易谈判重启的？考虑到三国的产业结构竞争性增强以及中美地缘政治紧张局势加剧——而美日韩是盟友——此时重启谈判的时机有些令人意外。三国中哪一方最积极推动这些谈判？ 尹汉久：自2019年上次会晤以来，地缘政治变化、供应链中断、贸易多样化和经济安全化等方面发生了巨大的变化，更不用说疫情的影响了。 这些变化带来了新的动态，促使这三个独特的邻国在五年来首次走到了一起。经历了多年的动荡，他们的利益再次趋于一致。中国不能孤立于其周边的两个主要经济体之外；而韩国和日本在北朝鲜继续核武化和挑衅的情况下，也不能使其安全和经济关系不稳定。 问：所以三方都有意愿重启贸易谈判。您认为我们很快会看到这些三边谈判取得任何实质性成果，还是这更多是一次政治性的团结表演？ 尹汉久：如果能实现，三边自由贸易协定将是一个雄心勃勃的计划，但需要在当前艰难的贸易环境中谨慎地重新校准。对于市场准入谈判而言，采取更长期的视角可能会更明智。三国的市场准入首次通过2022年生效的区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）连接在一起，尽管由于各自的敏感性，其水平较为温和。三国之间已经达成共识，如果尝试三边自由贸易协定，目标应是RCEP+，在市场准入、纪律和标准方面超过RCEP的野心。 然而，如我之前提到的，三国在制造业导向的出口产业结构中变得更加竞争，而非互补，尤其是当中国的过剩产能和廉价出口成为日韩的主要风险时，找到三国之间的妥协点将是一项挑战。 另一方面，三国之间可能在去碳化和供应链稳定性方面立即展开合作。 在去碳化方面，三国可以携手加速去碳化，例如在可再生能源和低碳技术方面合作，开发区域碳市场和氢能供应链，以使三国都受益。总之，三国占全球制造业的近40%。这些供应链的重大中断不仅会对三国造成严重影响，也会对包括美国在内的全球经济造成冲击。 问：至于中韩关系，在5月26日李强总理与尹总统会晤时，他们强调利用包括双边投资合作委员会、出口管制对话机制、双边供应链热线和供应链合作协调委员会在内的现有沟通机制。您如何看待这些机制的运作？您预计这些机制会讨论哪些问题？ 尹汉久：对于韩国和中国来说，保持沟通渠道以讨论其几十年来经济相互关联所产生的任何问题是重要的，但普遍认为，这些机制在最需要时未能达到预期。 两国面临着复杂的经济安全环境背景，包括出口管制和投资审查限制，同时仍然需要维持贸易、投资和供应链的稳定。至少两国可以在迅速变化的世界中通过管理下行风险和维持供应链的稳定来找到新的平衡，无论是半导体、电池还是关键矿产资源。 问：在同一次会议上，中韩领导人同意重启双边自由贸易协定第二阶段谈判，旨在进一步开放市场准入，特别是在服务和投资领域。您认为他们会很快在这方面取得进展吗？ 尹汉久：当韩国部署萨德导弹以应对来自朝鲜的威胁时，中国进行了经济报复，集中在旅游业和文化出口禁令上，特别是在2017年。在宣布重启中韩第二阶段谈判时，重点放在了旅游、文化和其他服务市场上，正是中国经济报复的目标领域。中韩自由贸易协定服务谈判将成为中国重建信任和未来贸易投资关系弹性的试金石。 问：您提到中国方面的问题。至于韩国，韩国如何看待其与中国经济联系的国家安全影响？这在多大程度上可能会影响首尔对出口管制和投资审查等措施的态度，类似于美国和其他国家为经济安全原因采取的行动？ 尹汉久：地缘政治与贸易、投资和供应链韧性密切相关。我们必须在这个经济安全动荡的时代中航行。 例如，半导体供应链由美国主导，而电动汽车、电池和关键矿产供应链由中国主导。韩国是这些行业的主要参与者。美国已对人工智能和半导体实施了全面的出口管制措施，中国则通过对关键矿产和电池技术实施出口管制进行回应。作为中间方的日韩两国在这些供应链中扮演着重要角色，直接受到两个超级大国的压力。 虽然各方可能在供应链利益和优先事项上有所不同，无论是半导体还是关键矿产资源，但它们在管理下行风险、预防重大中断的重演、限制对彼此的胁迫性行动以及维持供应链的稳定性和可预测性方面有着共同的利益。这也是三国以及美国利益一致的地方。 问：您提到了供应链，国家安全方面的担忧往往会导致贸易和投资限制，这可能会削弱双边或多边贸易谈判的进展。韩国如何在经济安全与进一步对华贸易开放这两个优先事项之间取得平衡？ 尹汉久：在保持经济活力和创新的同时，适当应对正当的国家安全关切是至关重要的，尤其是对面临朝鲜核威胁的韩国来说。过度安全化经济可能会扼杀经济活力和创新。但忽视正当的安全目标可能会使供应链和敏感技术面临严重风险。这虽说容易做起来难，但在迅速变化的世界中却是必要的。 因此，对三国以及美国而言，建立沟通渠道、咨询和解决机制以应对任何紧急情况将是互利的。

土井香苗生于1975年，毕业于东京大学，1996年通过日本国家司法考试，后在纽约大学法学院获得国际研究硕士学位。她于2008年担任人权观察日本主任，专注于推动多样性和包容性、保护战时和平民人权及捍卫专制政权下的人权。 土井香苗指出，日本在全球人权框架中并不算糟糕，但在女性、少数民族、LGBT人群、残疾人和外国人（包括难民）的权利保障方面仍存在不足。她强调，日本是少数没有设立人权委员会的发达国家之一，亟需法律系统的改革来保护人权。 在采访中，她还谈到人权观察的工作，尤其是在学校中的研究，揭示了教师在应对LGBT学生问题上的盲区。她呼吁日本政府加强教师培训，并制定相关教育材料以确保每个学生都能得到公平对待。 土井香苗还讨论了难民接纳问题，尽管日本签署了《难民地位公约》，但接纳难民的标准几乎不可能满足，导致许多潜在难民被拒之门外。她指出，日本社会的孤立心态限制了对外来人口的接受度，尤其是对难民的态度。 在谈到多样性社会的形成时，土井香苗表示，即将到来的东京奥运会是提升人权意识的绝佳机会。她希望通过奥运会，日本能够在全球人权领域取得进展，并成为“人权奥运”的象征。 如需查阅完整文章内容，敬请订阅《亚洲人物》杂志，以获取更多深入报道与独家专访。订阅后，您将能够全面了解最新的亚洲人物故事及全球重要议题的权威分析。

在当今时代，城市的发展正经历着前所未有的变革，而在这一浪潮中，包格博士以其卓越的才华和坚定的信念，成为了推动中国城市更新与可持续发展的领军人物。她不仅在学术领域取得了令人瞩目的成就，还在实践中不断探索创新，为打造适应未来需求的城市空间贡献着自己的力量。 包格博士的建筑之旅始于中国美术学院，在那里，她师从著名建筑师王澍先生，接受了严谨而系统的建筑设计专业教育，为日后的发展打下了坚实的基础。随后，她远渡重洋，在英国曼彻斯特大学和伦敦大学深造，获得了城市复兴与发展及建筑学双硕士学位。这一经历不仅拓宽了她的学术视野，也让她深入了解了西方城市发展的理念和模式。然而，包格博士并未满足于此，她继续追求卓越，在美国哥伦比亚大学攻读建筑学博士学位，专注于城市更新建筑体系与城市结构发展方向的研究。这段丰富的求学经历，使她融合了中西方建筑文化的精髓，为她日后的创新实践提供了坚实的理论支撑。 作为一名拥有英国 RIBA 认证建筑师和国家注册高级工程师资质的专业人士，包格博士在全球顶尖设计机构的工作经历更是为她的职业生涯增添了浓墨重彩的一笔。在 SYBARITE、FOSTER + PARTNERS、AEDAS 等知名机构任职期间，她参与了众多具有影响力的项目，积累了丰富的实践经验。这些经历不仅让她熟悉了国际先进的设计理念和技术，更让她深刻认识到不同文化背景下建筑设计的差异与共性。在理念的底层支撑上，包格博士融合了东西方的文化精髓，注重在创新与传统之间寻找平衡。她坚信，建筑设计不仅仅是对空间的创造，更是一种文化表达和社会责任的体现。她的作品常常以“共生”为核心理念，即人与自然、城市与文化的和谐共存。她倡导在设计中尊重历史文脉，保留城市记忆，同时注入现代技术和生态理念，创造出具有前瞻性和可持续性的建筑空间。这种设计理念不仅体现在建筑的形态和功能上，也渗透到整个项目的生命周期管理中。从选址、材料选择到施工和运营，每一个环节都贯穿着可持续发展的理念。包格博士致力于将生态技术和智能系统融入设计中，通过节能环保的解决方案，最大限度地减少对环境的影响。 然而，包格博士的成就并非一蹴而就，她在追求梦想的道路上也遇到了诸多困难和挑战。例如在参与东伦敦片区白教堂地区更新项目实践过程中，白教堂地区是极具多元性和复杂性的片区，也是伦敦建筑密度最高的片区之一，且还在不断吸引和容纳更高密度的城市开发建设、居住人口和经济文化活动。地方规划对本区的描述是“一个充满极端和对立的片区”，因为白教堂是传统上的贫困阶层聚集区，但又地处老金融城和新金融城之间的绝佳区位，作为内城宝贵的 “价值洼地”，不断吸引年轻的高净值财富新贵进驻，不同社会阶层在白教堂的空间分异显著。包格博士团队提出，白教堂很多社区更新项目应响应和突出地方特色文化与认同，提出由小微街区尺度的城市更新入手，为项目在初期建立相对完善系统的更新组织体系打下了基础，包格博士团队在项目前期深入详尽的调查研究也成为后续更高质量的更新改造、激发片区活力的催化剂。 包格博士团队参与当地自治区政府的《白教堂大街改善计划》提案，并协助申报成功，得到了英国中央政府改善城镇建设的900万英镑专项资金支持。包格博士团队深度参与项目前期数据搜集阶段，吸纳了许多当地居民建议，对街道公共区域，包括人行道及绿化、街道家具、公共艺术三方面的全面设计与改造提升，并在白教堂大街上为社区居民创造更多休憩座位、更绿色的植被覆盖以及更整洁的慢行空间，使其成为白教堂街区最核心的社交空间，进一步促进沿街商业与社区繁荣。此外设计团队还关注市场摊位的管理，就摊位具体设计方案团队与摊主共同打造样板摊位，让街市的摊主能更好地理解新摊位设计和操作，并基于自身意见提出设计的改进建议。 在面对不同文化观念的冲击时，包格博士通过实际案例和数据，向人们展示了城市微更新设计的优势和价值。她用事实说话，逐渐改变了人们的观念，赢得了越来越多的支持和认可。她积极与在地实际需求方沟通，不断探索创新，寻求最佳的解决方案。在争取资金和政策支持方面，她积极参与当地相关的政策研讨和项目申报，为推动街区更新的发展发声呼吁。 如今，包格博士担任深圳科力集团副总裁。在这一职位上，她负责集团的文旅板块及城市更新板块的整体战略规划和项目管理，尤其是在城市更新和绿色可持续发展领域的布局。她通过整合前沿科技与创新设计理念，带领团队在众多项目中取得了显著的成绩，为科力集团在国内外市场上赢得了深度的认可。 过去的 12 年，包格博士将目光聚焦于中国城市更新与绿色可持续发展领域。中国作为一个快速发展的大国，城市面临着诸多挑战，如资源紧张、环境污染、老旧城区功能衰退等。包格博士深知，要实现城市的可持续发展，必须从根本上改变传统的城市建设模式，推动城市的有机更新和绿色转型。在面对中国人口结构变化，尤其是老龄化趋势加剧的问题时，包格博士展现出了敏锐的洞察力和强烈的社会责任感。她认识到，传统的城市建筑设计往往忽略了老年人的特殊需求，导致他们在城市生活中面临诸多不便。因此，她积极倡导在建筑设计中融入适老化设计理念，创造更具包容性和适应性的城市空间。适老化设计并非简单地增加一些无障碍设施，而是要从老年人的生理、心理和社会需求出发，全方位地考虑他们在城市中的生活体验。为了更好地推动适老化设计的实施，包格博士积极参与相关的政策制定和标准制定工作。她与政府部门和行业协会合作，提出了一系列具有前瞻性和可操作性的建议，为适老化建筑设计的推广提供了有力的支持。同时，她还通过举办讲座和培训活动，提高了建筑师和开发商对适老化设计的认识和重视程度，推动了这一理念在行业内的广泛应用。 除了关注老龄化问题，包格博士还敏锐地捕捉到了 AI 科技的快速发展为建筑行业带来的机遇和挑战。她坚信，未来的城市更新离不开前沿技术的支持，特别是 AI 和智能技术的融入，将极大地提升城市的管理效率和居民的生活质量。 包格博士设想，未来的建筑行业将彻底颠覆传统的设计和建造方式。AI 和大数据将不仅仅是工具，而是整个设计过程的协同伙伴。通过与 AI 系统的合作，建筑师能够更精准地预测城市发展趋势、模拟不同设计方案的生态影响，甚至通过虚拟现实技术预先体验和调整设计效果。在未来的智能城市中，建筑将不仅仅是物理空间的载体，更是数据和信息流动的节点。建筑物将配备更为复杂的智能系统，通过物联网设备实现自我调节和优化，例如智能交通管理、能源分配和灾害预警等系统将成为建筑物的标准配置。她认为，未来的城市将更加互联互通，建筑将不仅是独立的个体，而是城市生态系统中的一部分，参与到整体的智慧城市网络中，发挥协同效应。 此外，包格博士对新材料和可再生能源的发展寄予厚望。她认为，随着科技的进步，新型生态材料和能源解决方案将极大地降低建筑的环境负荷，甚至实现零碳排放的目标。她设想，未来的建筑材料将具备自我修复、净化空气、储能等多种功能，为城市的可持续发展提供全新的可能性。 在项目实践中，包格博士始终坚持以客户需求为导向，精准把控设计各阶段的核心价值。她深知，一个成功的项目不仅要具备合理的功能规划和先进的技术，更要满足客户的实际需求和期望。因此，在项目的前期规划阶段，她会与客户进行深入的沟通和交流，了解他们的目标和诉求。在设计过程中，她会充分考虑项目的功能、成本、时间等因素，确保设计方案的可行性和可持续性。在项目的实施和运营阶段，她也会密切关注项目的进展情况，及时解决出现的问题，保证项目的顺利完成。 为了实现绿色管理和智能技术的完美结合，包格博士在项目全生命周期中注重精细化管理和创新实践。在规划阶段，她会运用先进的软件工具进行场地分析和能源模拟，为项目的选址和布局提供科学依据。在设计阶段，她会选用环保材料和节能设备，并通过优化建筑结构和系统设计，降低建筑的能耗和碳排放。在施工阶段，她会加强对施工过程的监督和管理，确保施工质量和环保要求的落实。在运营阶段，她会建立完善的智能管理系统，对建筑的能源消耗、设备维护和环境质量进行实时监测和调控，实现建筑的高效运行和可持续发展。 包格博士的努力和贡献得到了行业内外的广泛认可和赞誉。她所参与设计的项目不仅在建筑美学上独树一帜，更在绿色可持续和智能化方面取得了显著的成果。 其中，深圳坪山梓兴工业区城市更新项目成为了当地城市更新的典范，引起深圳市区各级政府及相关部门的高度关注。深圳坪山梓兴工业区城市更新项目位于深圳坪山国家级高新区的核心地带，占地8.87万平方米，旨在通过对传统单一功能和低容积率的产业园区进行全面升级，打造一个总建筑面积约41万平方米的现代化产城融合空间。该项目集研发、生产、办公、居住、文娱、教育等多功能于一体，代表了中国城市更新的前沿实践，并在全球范围内树立了产城融合发展的新标杆。项目依托坪山片区成熟的产业生态和完整的产业链条，提出了“24小时创新产城”理念，旨在实现生活、生产、生态的深度融合。 这种理念在国际上具有广泛的应用前景，与新加坡的产城结合模式形成了鲜明的对比和互补。在新加坡，产城结合的典型案例如滨海湾金融中心，通过集聚金融、办公、商业和住宅功能，实现了城市空间的高效利用，成为全球产城结合的典范。相比之下，深圳坪山梓兴工业区项目在继承新加坡经验的同时，更加注重绿色可持续发展和智能化技术的深度融合。项目设计了先进的新能源供应系统，推动园区内绿色建筑的广泛应用，减少碳排放并提升能源利用效率。此外，项目引入低空经济发展平台，将无人机物流、智能监控等前沿技术融入园区，进一步巩固了项目作为智能制造和新一代信息技术产业高地的地位。这不仅体现了中国在科技与环保领域的创新能力，也为全球低碳经济的发展提供了新的方向。 在项目的分期开发中，梓兴工业区项目展现了系统性与前瞻性。第一期开发4.0高标准厂房和员工宿舍，优先满足企业生产和员工居住需求，为整个项目奠定了坚实的基础；第二期开发高品质住宅、舒适型拎包入住公寓及配套商业，通过引入国际化的设计理念，提升了居民生活质量，打造了符合全球标准的宜居社区；第三期则专注于总部研发办公、多元化商业配套及4.0+高标准厂房的建设，通过多元业态的融合，推动产业的高质量发展。这种分阶段、多业态的开发策略，不仅优化了当地的产业结构，也为全球城市更新项目提供了可借鉴的模式。 深圳坪山梓兴工业区城市更新项目不仅反映了中国在城市更新中的创新能力，还与新加坡等国际城市的产城融合经验形成了互补，提供了深刻的启示。面对中国人口结构的变化，特别是老龄化趋势加剧的挑战，项目主动引入适老化设计和多样化居住选择，以适应不同年龄段居民的需求，展示了如何在全球人口结构变化中实现包容与平衡。与新加坡类似，该项目通过提供多样化的居住和就业机会，为居民创造了高质量的生活环境，并增强了社区的凝聚力和可持续性。 项目结合中国制造业向智能化、高端化转型的全球趋势，通过引入低空经济和智能技术，推动传统产业向科技密集型产业的转型升级。这种国际视野下的全生命周期绿色管理，确保了产业发展与环境保护的同步进行，为全球城市的可持续发展提供了有力支撑。与新加坡的产城结合模式相比，深圳坪山梓兴工业区项目更加注重在科技与生态领域的融合创新，为全球城市发展提供了新的思路。 该项目不仅在国内树立了现代产城融合的典范，也通过对新加坡等国际案例的借鉴与创新，为全球城市更新提供了宝贵的经验和视野。项目通过将创新设计与全球前沿技术相结合，不仅推动了经济增长，还通过构建多元、包容的城市环境，提升了居民生活质量，增强了社会整体福祉。这一项目不仅是对当前城市更新的一次重要实践，更为中国和全球未来的城市发展进程提供了重要的参考和示范。 对于未来，包格博士充满信心和期待。她认为，随着科技的不断进步和社会的发展，城市更新和可持续发展将迎来更多的机遇和挑战。她希望能够继续发挥自己的专业优势，为中国城市的发展贡献更多的智慧和力量。 在技术层面，她期待着 AI 技术、新材料和新能源等领域的突破能够为建筑行业带来更多的创新和变革。她相信，未来的建筑将更加智能化、绿色化和人性化，能够更好地适应人们不断变化的需求和生活方式。 在社会层面，她希望能够加强公众对城市更新和可持续发展的认识和参与度。她认为，城市的发展不仅仅是政府和专业人士的责任，更需要广大市民的共同努力和支持。只有当每个人都树立起环保和可持续发展的意识，积极参与到城市建设中来，才能真正实现城市的美好未来。 为了实现这些目标，包格博士表示将继续加强自身的学习和研究，不断提升自己的专业素养和创新能力。同时，她也将积极参与国际交流与合作，借鉴国际先进的经验和技术，为中国城市的发展注入新的活力。此外，她还将致力于培养和引领新一代的建筑师，传承和发扬建筑行业的创新精神和社会责任，共同为打造更加美好的城市而努力。 包格博士的故事是一个关于梦想、坚持和创新的故事。她用自己的行动诠释了建筑师的使命和担当，为我们描绘了一幅未来城市的美好画卷。在她的引领下，相信我们的城市将变得更加宜居、宜业、宜游，成为人们向往的幸福家园。让我们共同期待包格博士在未来的建筑领域继续绽放光彩，为推动中国城市的可持续发展和智慧化转型做出更加卓越的贡献！

长期以来，以石油资源丰富而闻名的阿联酋，因其闪耀的摩天大楼和无税的舒适生活方式，成为了外籍人士、游客和超级富豪的避风港。然而，过去十年间，这个国家已远不止如此。今天，阿联酋不仅是区域性的，也是全球商业的枢纽，且这一影响力早已超越了石油领域。 根据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）发布的《2024年世界投资报告》显示，从2019年到2023年，阿联酋吸引了约1119亿美元的投资，成为中东和北非地区吸引投资最多的国家，紧随其后的是沙特阿拉伯（682亿美元）和埃及（412亿美元）。 在私营部门的推动下，阿布扎比的非石油部门在2023年表现出色，年增长率达到9.1%，总额达1661亿美元，占实际GDP的53.4%，根据阿布扎比经济发展部（ADDED）的数据。阿布扎比商会（ADC）首席执行官艾哈迈德·哈利法·阿尔库拜西表示，这一成就离不开政府和私营部门的共同努力。他补充道：“商会已经成为阿布扎比私营部门的强大倡导者，这要归功于政府和领导层对企业的大力支持。” 在过去的四年中，阿联酋政府采取了一系列重大举措，吸引企业进驻该国。2020年，政府开始允许外国人完全拥有商业公司。2023年，政府引入了9%的企业税，但保留了对关键自由区的免税政策，这些自由区对于支持非石油收入至关重要。2024年2月，阿布扎比商会推出了“倡导中心”计划，这一数字平台旨在扩大商会的影响力并增强与私营部门的互动。最近，在2024年6月，阿布扎比经济发展部与阿布扎比自由区委员会合作推出了统一经济许可证，以简化企业设立流程并进一步改善投资环境。 阿尔库拜西表示：“战略规划、创新和经济多元化继续推动阿布扎比的经济成功。我们正在努力吸引本地和国际企业的投资机会，最终目标是促进经济增长。” 贝克·麦坚时（Baker McKenzie）阿联酋管理合伙人穆罕默德·阿尔拉希德（Mohammad Al Rasheed）认同阿尔库拜西对海湾国家这些努力效果的看法，他表示：“近年来，阿联酋实施了一系列改革，旨在提高该国的营商便利度，并吸引外国投资者和人才。该国还对关键立法进行了现代化和更新，简化了程序，使其更加商业友好。” 作为持续现代化的一部分，阿联酋在认识到数字化转型对经济多元化至关重要方面处于领先地位，因此，推动阿布扎比企业的数字化采用是阿布扎比商会任务中的重要一环。“我们在区域商会中率先使用人工智能。我们的大多数操作现在都由人工智能技术驱动。”这位拥有55年历史的商会的首席执行官说道。 2023年10月，阿布扎比商会推出了ChamberGPT，这是该地区首个专为处理商业相关查询而设计的人工智能助手。截至2024年7月，该助手已在85个国家记录了超过7000次互动。2024年6月，商会与e&公司合作，为中小企业提供定制的云服务和人工智能服务包，帮助他们利用这些技术推动增长和竞争力。此外，阿布扎比商会一直积极向其成员宣传人工智能、云计算和网络安全知识，确保本地企业具备在数字化环境中繁荣所需的知识和工具。 Revotips的创始人兼首席执行官罗兰·阿比·纳杰姆（Roland Abi Najem）指出：“阿联酋在数字化转型方面取得了显著进展，这得益于雄心勃勃的2021愿景和2030愿景，智能迪拜项目以及阿联酋国家创新战略等举措。这些努力得到了强大的数字基础设施的支持，包括5G的推广，以及推动创新和合规的监管环境。” 阿布扎比商会的数字支持也扩展到那些经常面临挑战的小公司。“我们在3月成立了一个中小企业和初创企业工作组，旨在使阿布扎比在支持中小企业方面处于领先地位。”首席执行官说道。根据阿布扎比经济发展部的数据，阿布扎比46%以上的劳动力由中小企业雇用。 这位首席执行官本人的职业背景也十分令人印象深刻。他此前在阿布扎比国家石油公司（ADNOC）从事财务和投资工作长达19年，还在伦敦的英国石油公司（bp）工作过一年，并在安永担任合伙人两年。他还担任过多家公司的董事会成员，这使他对私营部门有了全面的理解。其中包括2016年至2018年担任ADNOC炼油公司和ADNOC配送公司的董事会成员，以及2013年至2018年担任阿布扎比水电管理局董事会成员。这位CEO拥有法国欧洲工商管理学院（INSEAD）的全球高级工商管理硕士学位、哈佛商学院的高级领导力项目证书、牛津大学和IMD商学院的高级领导力证书，目前正在杜伦大学商学院攻读博士学位。 阿尔库拜西于2023年8月出任阿布扎比商会CEO。他坚信，积极的变革应从内部开始，因此在执行商会董事会批准的战略目标方面发挥了核心作用，旨在加强公私部门的合作伙伴关系，并推动经济和投资计划的对齐。到2024年7月，商会已启动超过150项旨在实现阿布扎比经济愿景、改善阿布扎比营商环境并支持经济可持续增长的举措。“我们与私营部门的持续互动使我们能够深入理解行业需求，从而向政府提供有见地的数据驱动建议。”阿尔库拜西强调。 到2024年4月，商会已在“倡导中心”计划框架下成立了54个工作组。“我们与工作组保持跟进，并认真聆听他们面临的挑战。”首席执行官说道。商会已向政府反映了私营部门面临的大约126个挑战。 这些还远不是首席执行官在过去一年中的唯一成就。自2023年8月以来，商会已在全球和本地达成了103项关键合作伙伴关系。“我们采用了一种新的方法，确保在行为上发生转变，将我们的合作备忘录（MoU）转化为真正的合作伙伴，创造相互和实际的优势。”阿尔库拜西表示。 这包括帮助中小企业采取可持续的做法。2023年10月，阿布扎比商会与COP28主席团、第一阿布扎比银行和马斯达尔公司合作，推出了“中小企业气候中心”，以支持中东和北非地区的中小企业履行全球气候承诺。2024年5月，阿布扎比商会还与英国Hertech有限公司签署了一项合作协议，以提升环境可持续性，并支持私营企业减少数字碳足迹，实现气候中和。 在国际层面，2024年6月，阿布扎比商会与韩国国际贸易协会（KITA）达成协议，以促进贸易和投资机会并支持初创企业，这也是商会参与首尔NextRise 2024的一部分。首席执行官甚至邀请KITA共同组织阿布扎比版的NextRise活动。 在本地，2024年7月，阿布扎比商会与阿布扎比出口办公室（Abu Dhabi Exports Office，阿布扎比发展基金会的出口融资部门）签署了合作协议，帮助投资者出口并在全球竞争，最终目标是巩固阿联酋在全球贸易地图上的地位。商会还与阿联酋国际投资者理事会（UAE International Investors Council）达成了战略合作，并在2024年2月启动了“仲裁阿布扎比”计划，这是设在阿布扎比的一个专门的国际仲裁中心，旨在成为中东和北非地区的首选仲裁地。该中心为选择仲裁作为优选争议解决方式的当事方处理区域和全球仲裁案件。 尽管商会的雄心勃勃的计划和举措规模宏大，但前景并非没有挑战。惠誉评级（Fitch Ratings）中东和非洲主权评级主管塞德里克·贝里（Cedric Berry）表示：“人口增长将继续成为阿联酋经济的关键挑战和机遇。”他认为，阿联酋在疫情期间和乌克兰战争初期人口涌入中受益良多，这些人口增长促使签证要求的放宽和互补措施的实施，使阿联酋成为全球更具吸引力的城市。随着地缘政治风险对油价的影响，贝里认为阿联酋的前景仍然积极，他表示：“我们的基线情景是地缘政治风险的影响不会实现，油价将维持在一个对阿布扎比舒适的水平。” 2024年6月，惠誉评级确认了阿联酋长期外币评级为AA-，展望稳定。阿布扎比商会CEO相信，阿联酋内在的将挑战转化为机遇的能力在维持其高度竞争和先进经济的地位方面发挥了关键作用。 关键宏观经济指标显示了阿联酋经济的稳定性。阿联酋的非石油GDP增长预计在2024年将下降至5.4%，低于去年的6.2%。总体而言，阿联酋中央银行预计2024年实际GDP将增长3.9%，受强劲的非石油部门推动，特别是旅游业、交通运输和金融业，而石油生产的减产则略微抑制了整体增长，相比之下，去年这一增速为3.6%。阿尔库拜西表示，除了快速增长的经济外，阿布扎比的战略位置使其成为投资者的磁石，作为连接亚洲和非洲的重要门户。首席执行官正在确保商会的战略与阿联酋的国家经济增长计划精密对齐，同时解决阿布扎比商业社区的具体需求。 展望未来，商会正在定位自己以增加活动，明年将重点放在多元化上。2024年上半年，阿布扎比商会接待了26个来访代表团，并参与了在瑞士、拉丁美洲、波兰、俄罗斯和韩国举办的六次国际活动。2024年7月，商会启动了“通向世界的门户”计划，旨在扩大其全球网络，为本地企业拓展全球业务创造新机遇，吸引更多外国直接投资，并通过为阿布扎比本地企业提供接触全球超过三百万家会员公司的机会，进一步增强商会的阿布扎比商务连接平台。商会计划在2025年加强与国际合作伙伴的努力，扩大其全球网络、影响力和影响范围。 首席执行官将自己的成功归功于不断挑战现状和建立一支强大且有能力的团队，相信团队能够始终实现更多的潜力。“我始终追求卓越，并不懈追求所有努力中的最大潜力。”他强调说，“我们的国家值得拥有最好的，我们将继续竭尽全力。”

随着其瓶装水公司Sariguna Primatirta实现两位数的增长，Hermanto Tanoko正在努力在竞争激烈的市场中占据更大份额。 2001年，Hermanto Tanoko在从东爪哇Sidoarjo的家族涂料企业下班回家的路上，看到一家小型瓶装水工厂外挂着“出售”标志。印尼长期以来一直面临着饮用水获取的挑战，这引起了Tanoko的兴趣。 回到泗水的家中，他做了一些调查。Sariguna Primatirta的年度销售额仅为900亿印尼盾（当时约合88,000美元），远低于行业领导者Aqua Golden Mississippi的7940亿印尼盾，后者是法国食品巨头达能在雅加达的子公司，被认为是印尼瓶装水市场的开拓者。 意识到商机，Tanoko果断出手。他支付了约10亿印尼盾购买了工厂的3公顷土地，更重要的是，获得了生产瓶装水的许可证。“前任老板把工厂当作赠品送给了我们，”Tanoko说。这一时机再合适不过了：他的妻子Sanderawati Joesoef刚刚辞去了Avia Avian的财务主管职务。“我和妻子把瓶装饮用水视为一个挑战……是未来的产品，因为水是每个人的基本需求，”Tanoko说道。 事实证明，这是一项明智的投资。过去二十年里，随着印尼中产阶级的日益富裕及其对自来水质量的担忧，瓶装水的销售额激增。Sariguna Primatirta在2023年的收入达到2.1万亿印尼盾（1.37亿美元），比前一年增长了25%，而净利润几乎翻了近三倍，达到3240亿印尼盾。这一两位数的增长让Sariguna Primatirta首次进入了《福布斯亚洲》200家最佳表现企业榜单。 这种积极的发展助长了Tanoko在水业务方面的雄心。“我们希望实现成为印尼最大企业的愿景，”这位61岁的企业家在泗水Voza Tower的33楼办公室中说道。（Voza Tower和毗邻的五星级Vasa Hotel均由Tanoko的上市房地产开发商Jaya Sukses Makmur Sentosa拥有。） 这是一个艰巨的任务——印尼的瓶装水市场由销量领先的Aqua主导，Tanoko希望将其旗舰产品Cleo发展为市场领导者，但目前其市场份额仅为个位数的低位。其他主要竞争者包括印尼富豪们的企业：第二名Le Minerale由Jogi Hendra Atmadja的Tirta Fresindo Jaya公司生产，第四名Club则由Anthoni Salim的Indofood CBP公司于2014年收购。Cleo以略高于2%的市场份额排名第六。 尽管如此，Tanoko的乐观态度与他已故的父亲Soetikno...